说到领导力的发展，一定不能错过的就是拉姆.查兰的《领导梯队》。
纵观《领导梯队》的内容，它通过对六个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行分析，提出改进建议，给予思考框架和操作方法。
并根据一些特定现象或线索，揭示出问题发生的具体层级，以及这个层级的人所缺少的领导技能，时间管理能力和工作理念，帮助大家对齐认知。
当大家一旦掌握了每个阶段的要求，就能更好地适应领导力发展的要求，加速自己的成长。
第一阶段：从管理自我到管理他人
任何工种的新员工，他们在工作中通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出贡献，这时公司对其能力的要求是专业化和职业化，在工作的最初几年是 ”个人贡献者“。
“个人贡献者”随着工作经验的增加，且当他们能够有效与他人合作，在承担更多的工作职能后仍能熟练胜任，并遵循公司的价值观，那么他们将成为 “一线经理” 。
“一线经理”与“个人贡献者”因角色不同，两者对技能、时间管理、工作理念的要求截然不同。如下所示，这一阶段的转型既有工作内容的变化，也有工作性质的变化。它告诉一线经理，必须停止考虑自己，把精力放到关注他人和团队上。
担任一线经理，表面是一个非常容易又自然的领导力阶段，但通常情况下都是，工作出色的人不愿意改变自己的工作方式，喜欢从事原有的工作，变成了岗位是经理，思维是业务员。从而导致工作出错，下面的员工也不信服。
显而易见，在领导力发展的第一阶段，应该学习的技能包括了工作计划，知人善任、分配任务、激励员工、教练辅导和绩效评估。一线经理不是“救火员”，此时如能在工作方式上做好转变，把更多的精力用于制定计划、组织分工、教练辅导等，把从自己做事转变为带队伍做事， 他将成功转型。
一线经理的工作内容
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界定和布置工作任务：与关键人员有效沟通，进行良好的工作设计，对下属进行授权。基于从价值观角度考量，能知人善任，选拔合适的人做合适的事情。
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提高下属的胜任能力：日常管理中，可通过与下属分享成功，给予下属足够的支持，教会下属如何正确完成工作而非补救其失误，解答下属疑问等方面来提高其胜任力。当结果与期望一致时给予正向鼓励。当结果失望时，及时调整计划和方法，给予其更多资源支持，让工作趋于良性发展。
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建立相互信任的人际关系：管理工作的特点是高度的相互依赖性，需要你能从上级角度换位思考并理解上级视角，对下属给予尊重和支持，为下属的成功负责，用开阔的视野和思路与他人建立双赢关系。
一线经理的选拔
- 评估他从事管理工作的能力和意愿，考察他对他人成功负责的能力和意愿。
- 考察他的成就动机、担当精神、完成任务及与人建立良好关系的能力。
- 考察他的学习能力，知识的融会贯通能力，协同能力，成就他人的意识和能力。
上级如何帮助一线经理转型
- 培训：让下属清楚知道新岗位的要求，包括领导技能，时间管理能力和工作理念。
- 监督：确认下属在转型中是否遇到了困难，困难是什么。
- 干预：定期提供反馈和教练辅导，如果他们遇到困难，就采取措施帮助解决。
- 工作调整：精干高效，人岗能力匹配，合适的人做合适的事。
从管理他人到管理经理人员
相对领导力发展的第一阶段（MS-MO)而言，领导力发展的第二阶段（MO-MM)的差异：
- 管理者角色不同：第二阶段是纯粹的管理工作，而第一阶段中一线经理有时仍会承担个人贡献。
- 对系统思考能力的要求不同：在领导力的第二阶段，部门总监/高级经理须学会超越部门利益，考虑全局性问题并给予积极支持和帮助。
- 因管理及辅导的对象不同，要求具备的管理基本功不同。
领导力发展的第二阶段在领导技能、时间管理、工作理念中有了明显变化。部门总监/高级经理更加侧重为组织培养一线经理，帮助组织打好人才梯队建设的基础。同时还要具备更高的眼界和视角，协同其他部门，协调资源，提升公司整体效率。
要成为成为出色的部门总监/高级经理，需要做到：
- 意识转变：要时刻明白自己是下属发展的教练和导师。
- 选人育人：选拔和培养有能力的一线经理并教练式辅导。
- 授权下属，让下属对管理负责：关注下属决策的权力、对绩效反馈的频率和质量、下属与其他部门协作的能力、通过团队拿结果的能力。
- 极强的部门协调及资源协调能力。
- 懂得何时进行人员调整。
从管理经理人员到管理职能部门
相对领导力发展的第二阶段（MO-MM)而言，领导力发展的第三阶段（MM-FM)的差异：
- 管理者角色不同：虽两者均为纯粹的管理工作，但事业部副总经理有可能是一个班子成员。
- 对信息的收集和理解能力的要求不同：在此阶段的要求是 “熟练”。
- 对成熟度的要求不同：“成熟”是这一阶段非常醒目的要求和特征之一。
- 要求具备极强的学习能力：在此阶段要求重视和学习未知领域的知识。
事业部副总经理除需具备本专业超强的业务能力外，还要有大局意识、长远思考、极强的“移情能力”等。能通过正式/非正式的方法收集内外信息并正确理解，准确判断从而把握好时机；能正视自己缺乏其他未知领域知识的事实，并积极主动探寻；能在不抑制团队创新和冒险精神的前提下，与下属妥善交谈并引导......在信息技术快速变革及企业员工年轻化的当下，以上能力显得尤为重要。
从管理职能部门到事业部总经理
相对领导力发展的第三阶段（MM-FM)而言，领导力发展的第四阶段（FM-BM)的差异：
- 所处环境不同：大多时候，事业部总经理（BM）所处环境高度透明，会被集团的群体关注，而事业部副总经理（FM）的透明度可能只存在事业部内部。
- 对学习能力的要求升级：事业部总经理（BM）的学习能力不仅仅是线性的，还要立体。
- 关系的链接能力要求升级：事业部总经理（BM）需要在多元化的人员，部门和历程中建立“链接”，既要为短期目标建立联系，又要为长期目标建立联系。
在这一阶段，事业部总经理（BM）并不仅仅是掌握新的领导技能、时间管理能力、工作理念的问题，他需要快速改变自己的思维模式，此时，需要考虑的是“我们应该做哪些事情”，而不仅仅是“把事情做的更好”。
事业部总经理（BM）可能会迎来六个领导力发展阶段中的最大挑战。作为BM，既要看到完整的价值链，能从盈利和长远发展的角度进行评估，而非从部门的角度评估；又要能敏锐意识到各部门的利益点，搭建FM团队，有效地与各方面人员沟通；还要找到兼顾长期目标与近期目标的恰当平衡点......要做到这些，BM需要善于深度思考，投入更多的时间精力分析与反思。
BM是一件很难的事情，因为需要的能力非常综合。BM需要靠建设胜任的FM团队，大家合力把复杂难懂的业务搞明白，这是非常重要的。一个真正的业务模式太过于复杂，单个人无论多聪明才智、精力多充沛都不可能搞明白，唯一可以避免这种情况的办法是你下面要有足够强的FM团队，胜任的FM和胜任的BM合力起来，才能把业务搞明白。
从事业部总经理到集团高管
相对领导力发展的第四阶段（FM-BM)而言，领导力发展的第五阶段（BM-GM)的差异：
- 角色不同：GM的角色是枢纽型，既要辅导、监督BM，还要担任一些首席执行官工作。
- 岗位及职责要求大相径庭：一般而言，GM不再直接经营一项业务，他们的岗位要求相对模糊、间接，难度提升。
- 对能力的要求再度升级：GM需要思考集团甚至全球战略，这要求他们具备极高视野、极强的外部关系能力、力挽狂澜的能力。
此时，GM将从充满乐趣的BM岗位，转到可能枯燥的领导岗位，工作理念的转变再度成为最大挑战。
转变快的GM会充分调动公司资源重整衰落业务、推动公司关键的创新、以恰当的方式培养BM、设计合理的业务组合来提升公司竞争力......能力也将得到更全面发展。
在这个工作范围很大的岗位上，GM需要注意的是不能再用专家心态去工作，而是以更加开放和包容的眼光看待各项工作。
在此阶段，GM应投入大量（约1/3）时间处理集团公司层面的事情，切勿把大部分的时间花在远离总部的具体工作上；去识别新的问题和机会，发展新业务；不能仅仅通过财务指标来评价BM，应投入大量时间与“班子”成员高频交流，从中选拔未来的BM。搭建可信任的领导梯队，而非自己“越俎代庖”运营业务。
从集团高管到首席执行官
领导力发展的第六个阶段，其转变更多集中在经营理念而不是管理技能方面。
首席执行官必须确认自己的角色和职责，如果高层领导力出现问题，就会影响全公司。
一位首席执行官如果没有完整的经历所有的发展阶段，他的工作可能不仅影响其直接下属的工作绩效，而且会影响公司全体员工的业绩表现，不能有效管理和培养其他管理者，也不能胜任首席执行官的岗位。
他必须是一位有远大抱负的思想者，同时善于建立公司的运行机制，推动公司实现每个季度的业绩目标，并确保公司长期战略目标的实现。
首席执行官需要清楚，他们的年度业绩通常取决于三四个关键决策，他们必须把这些决策放在优先位置，从战略到公司愿景的思考，学会抓大放小，聚集全局性事物。但通常首席执行官没有意识到这是一个需要转变工作理念的阶段，公司也没有意识到。
总结
领导梯队模型主要应用在大公司，但同样可以应用在20个人的小公司，还可以应用在每一个职场人身上。
领导梯队的不同层级更像一个管道，会流转会转弯。这个转弯非常重要，每个人不是通过走直线，而是需要通过转折完成转变。因为你在每一层级都需要不同的工作技能、时间分配方式、价值导向。
如果你不能很好地意识到这个转变，就不利于完成这个转变。在公司里面如果某个层级出现问题，这级管道堵塞了，那么剩下的都会出问题。
