项目管理

基础理念

什么是项目管理

项目
- 定义：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作
- 项目特性：临时性、独特性、不确定性
- 软件开发、工程建设、旅行规划等，都可用称为项目
项目管理
- 定义：项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
- 作用：项目管理通过合理运用与整合特定项目所需的项目管理过程得以实现。项目管理使组织能够有效且高效地开展项目
- 对比：
  
  项目项目管理
  明确目标有序
  限定条件可复制，可规模化
  过程管理

项目	项目管理
明确目标	有序
限定条件	可复制，可规模化
过程管理

敏捷和传统的区别

传统瀑布模型：瀑布模型将软件生存周期的各项活动规定为按固定顺序而连接的若干阶段工作，形如瀑布流水，最终得到软件产品
敏捷模型：

以Scrum框架为例介绍敏捷模型

整体框架：
迭代和增量的差异 *

敏捷和传统的差异

开发角度看
- 传统：线性的，所有阶段都是按照线性发生的，每个项目遵循相同的生命周期
- 敏捷：快速试错，持续迭代
从项目管理角度看
- 传统项目管理：计划驱动，项目范围固定，时间和成本灵活调整
- 敏捷项目管理：价值驱动，成本和时间固定，项目范围可调整，将优先级高的需求先交付，确保价值最大化
从适用场景上看
- 横轴：项目技术不确定性
- 纵轴：项目需求不确定性
- 通过横纵轴将项目大致分为四个类型（单一、复杂、混合、混乱）
  - 单一：项目范围固定，技术与需求的不确定性低，所以用线性生命周期
  - 复杂、混合：预测型生命周期（例如敏捷开发模型）
  - 混乱：建议别做

项目管理十大知识领域

将项目管理分为以下10个阶段

相关方管理：权责划分
范围管理：解决做什么的问题，围绕项目目标设计活动方案
进度管理：如何一步一步将计划落地，即里程碑的规划
成本管理：从全局视角思考如何减少预算
质量管理：确保高质量交付
资源管理：协调各种资源
采购管理：哪些是需要外部采购的（外包代码等）
沟通管理：确保项目信息链路的打通的
风险管理：确保项目成功落地
整合管理：协调各个环节

项目管理五大过程组

启动过程：明确目标
规划过程：将目标转换成可落地的执行方案（最繁重）
执行过程：整合资源执行规划，会议频率降低
监控过程组：监控实施与计划的偏差，纠偏（横跨整个需求的生命周期）
收尾过程：复盘，看收益情况的达成情况，复盘细节吸取和保存经验

例：

项目如何高效启动

理论

关键过程
- 制定项目章程
  - 项目章程
  - 项目管理计划
- 识别干系人

应用

定事

要做什么？目标是什么？
定目标
- 背景分析
- 需求解读
- 商业目标
- 整体目标
定方案
- 业务方案
- 业务范围
- 整体思路和逻辑
定节奏
- 项目计划：里程碑
- 项目机制：制度、沟通等

定人

作用：明确哪些属于相关方以及他们各自的利益期待
项目干系人
- 项目发起人
  - 背景和初衷
  - 项目目标愿景
  - 怎么算达标
  - 指定项目经理
- 项目经理
- 项目成员
  - 计划如何确定
  - 任务分配、跟踪流程是怎样的
  - 及时明确风险变更
- 职能经理
  - 了解团队完成情况如何
  - 与其他团队之间的合作是否顺畅
  - 有哪些潜在风险
- 外围支持人员
  - 需要关注哪些信息
  - 可用提供哪些支持

召开Kick off meeting（项目启动会）

作用：让相关方统一战线达成共识
什么是Kick off meeting：所有干系人的第一次正式会议，目的是传达共同目标、明确承诺、达成共识
会前：充分准备，明确“机制、要求、职责”等
会中：拉大旗、造声势、要承诺、立规矩
会后：及时跟进

注意点

识别不到位，遗漏重要干系人
各方向 Poc 职责权责不明确
项目目标不清晰，不落地
启动会待办没有及时跟进落实

项目规划如何制定

没有项目规划的问题
- 项目推动进展缺乏参考依据
- 协作、计划混乱，一个项目参与的多方各自有一套计划或标准，但执行中各方之间衔接不上，无法保障项目达成
- 出现变更、延期等过程中突发问题，无法评估对项目最终交付的影响

步骤

规划范围

梳理项目范围边界，制定范围基准

定范围：手机需求、分解工作、创建WBS
工具&技术：原型法、系统交互图、分解

规划进度

梳理项目推进的路径、活动依赖，制定进度基准

理流程：定义活动，排列活动顺序，估算活动时间，制定进度计划
工具&技术：关键路径法，甘特图，PERT（网格分析法）

成本估算

估算活动资源、估算成本，规划成本基准

估成本：估算成本、活动资源，制定资源预算，制定成本预算，规划采购管理
工具&技术：资源日历，类比估算，三点估算等

风险管理

识别风险并制定应对策略，建立风险管理机制

定策略：识别风险，定性定量的风险分析，规划风险应对
工具&技术：风险概率与影响评估，概率影响矩阵

具体的工具方法

工作分解结构表（WBS）

WBS 分解原则
- 一个任务只出现在一个分支内
- 最底层的任务可以直接分配到人
- 分解后的活动能够对应到人、时间资金
RACI 责任分配矩阵
- RACI用于明确项目成员的角色
- RACI的组成
  - 谁执行(R=Responsible)：负责执行任务，解决问题
  - 谁批准（A=Accountable)：对事情负全责的角色，需要经过他的批准再执行
  - 咨询谁(C=Consulted)：拥有完成项目所需的信息或能力的人员
  - 通知谁（I=Informed)：应及时被通知结果，却不必向他咨询征求意见

进度估算

关键路径法

分析关键路径，分析项目周期

如上图，需求分析-功能1-物料投产-上线发布，是用时最长的周期28天

甘特图法

用甘特图分解周期

核心步骤

案例解析

项目计划的原则：渐进明细
项目计划的多种形式：进度计划、接口、规范、机制

总结回顾

项目如何高效跟进

日会实操

会前

会议制度宣贯

参会范围圈定
- 例如
发言范围圈定
- 例如

Tracker制定&更新

什么是Tracker：常用的甘特图类的变形，用于承载项目计划和跟进进展
分工
- PMO：提供Tracker模板
- 产品：填写需求底版（包括需求名称、所处模块、PRD等等）
- 各职能的POC：进行拆解（POC指定、排期确定等）
Tracker的更新：会前各方POC同学在内部收集各个需求的核心进展，更新Tracker（可以通过任务机器人来做周期性的任务提醒）

会中

进度确认

点-表现
- 任务进展是否符合预期
- 需求进展是否符合预期
- 所用工具：燃尽图
线-结构
- 模块进展是否符合预期
- 需求流速/积压是否正常
- 所用工具：KANBAN
面-范围
- 里程碑进展是否符合预期
- 有无范围蔓延/缺失
- 所用工具：关键路径法
体-战略
- 项目集进展是否符合预期
- 项目收益目标是否达成
- 所用工具：可视化报表

有效引导

问题原因
- 从不同维度分析问题发生根因
- 所用工具：鱼骨图
影响范围
- 评估事件影响范围、损失
- 所用工具：多维度评估
解决方案
- 确认备选方案，分析各方案优劣势，确定解决方案
- 所用工具：SWOT
计划变更
- 评估选定的解决方案对当前项目计划的影响
- 所用工具：里程碑

会后

日报同步
- 呈现项目健康程度，信息及时通晒
风险登记
- 风险及时归档至风险登记册
经验总结
- 沉淀

跨团队协作实操

节奏对齐

流程对齐

内外部相关方步调一致，合作更加密切
- 版本节奏
- 评审流程对齐
- 绿色通道

OKR对齐

计划和资源对齐，成功交付更有保障
- 目标管理
- 重点需求提报
- 人力预置

君子协定

职责明确
- 所用工具：RACI矩阵
计划对齐
- 所用工具：里程碑
检查点设置
- 检查点设置，进度及风险check
- 统一信息出口
- 随时拉起沟通

解决问题

快速止损
- 包括
  - 纠正措施实施
  - 缺陷补救
  - 计划变更
  - 经验教训登记
- 不能
  - 由于拖延
  - 无的放矢
  - 互相推诿
冲突解决
- 解决方法
  - 撤退/回避
  - 缓和/包容
  - 妥协/调解
  - 强迫/命令
  - 合作/解决问题
- 要点
  - 从冲突中暂时退出
  - 为维持和谐而退让一步
  - 双方都一定程度满意的方案
  - 利用权力解决紧急问题
  - 引导达成共识&双赢

打开边界

领导力模型
- 要点
  - 控制力
  - 前瞻能力决策能力
  - 感召力影响力
- 关注点
  - 承接战略目标，具备强大的信息整合能力，能够知微见著，了解和驾驭局势，推动项目如期落地、项目目标切实达成
  - 关注团队内外部整体进展、风险，拥有预见、评估、防范和化解风险的意识和能力，具备把握最佳决策实施时机的能力
  - 影响他人的能力，能够推进他人履行职责，能力核心来源是专业能力和沟通技巧
沟通技巧
- 要点
  - 积极倾听
  - 管理期望
  - 人际交往
- 举例
  - 吐槽夸夸：AB双方合作的goodcase和badcase分享
  - 双方未来半年的业务规划、技术规划交流及所需支持
  - 线下团建活动，快速拉进感情，合作意愿得到较大加强

拥抱变化

课程背景：在敏捷Scu项目中我们提倡拥抱变化，实际推进项目的过程中存在很多不确定性，而不确定性往往与风险相关，所以拥抱变化也同时意味着增加风险管理的能力。
拥抱变化，更要重视计划，我们应该欣然面对变化，即使在项目后期也一样。
课程收益
- 持续地拥抱变化，创造更有价值的产品和功能
- 持续地改进我们的开发方法、管理方法与开发过程，才能够及时而有效地拥抱变化，避免重蹈覆辙
- 享受变化带来的创新的同时，避免会给你和团队带来重创的变化，如对项目成果造成影响的重大晚期变化，将变化的成本和对项目的影响降到最低
- 同时避免变化过少扼杀创新或伤害利益相关者

变更的类型

什么是项目变更：原本不在项目中的可交付成果、资源、活动或持续时间的修正
变更的类型：
- 需求范围变更：需求完成评审或进入开发阶段后，需求范围产生变更或新增需求
- 人员变更：项目/需求进行过程中，内/外部相关方产生变更
- 技术方案变更：由于前期调研不足或外部因素的引起的技术方案调整

接受或拒绝变更

3R法

问出三个问题
- 变更是否相关
- 变更是否合理
- 变更是否有风险

整体变更控制

这四个方面相互影响

如何拥抱变更

预防
应对
几种工具
- 需求变更登记册
- 需求变更的流程
- 甘特图
CCB - 变更委员会
- PMO
- 产品负责人
- 研发负责人
- QA负责人
- UI&UX负责人

高效复盘

复盘基础概念

复盘：项目或任务实施后，回顾行动全过程，通过得失分析和总结，以更好的应对未来类似的事情或情况
为什么要复盘
- 避免出现相同问题，总结经验教训
- 从结果中深入思考，加快知识迭代
- 有利于组织、业务和个人的持续提高
什么类型需要什么方式复盘
- 小项目：及时复盘
- 大项目：阶段性复盘+全局复盘
复盘的态度
- 开放心态：放下思想包袱，复盘不是为了追责
- 实事求是：尊重事实，减少主观因素影响
- 反思自我：面对问题多从自己身上找原因
- 坦诚表达：真诚反馈想法建议，不遮掩
- 集思广益：集取各方视角的建议、反馈、思考，全面总结
复盘的步骤
1. 回顾事件：回顾目标和过程中的里程碑事件
  - 文字描述
  - 图示心情曲线
2. 评估结果：实际表现同目标对比总结
  - 团队多视角
  - 多维度视角
3. 分析原因：从主观和客观视角总结成功关键因素、分析失败原因和不足
  - 鱼骨图
  - 5W2H
4. 总结规律：提炼需要保持的经验和需要改进的行动计划
  - 三件事
  - 落地细节
例子
复盘的三阶段
- 会前 - 精细准备
  - 明确主题、范围
  - 确认并同步参会人、时间、地点
  - 提前内容筹备
- 会中 - 有效引导
  - 简明开场
  - 过程控场
  - 学会聆听，深入挖掘问题
  - 明确每一条记录的责任人和时间
- 会后 - 落实推进
  - 通晒会议结论
  - 跟进落地和改进状态、按需调整