项目管理的五大过程组包括：
1）启动过程组。
2）规划过程组。
3）执行过程组。
4）监控过程组。
5）收尾过程组。
项目启动时，需要在混乱中快速建立秩序。在一个新项目刚刚启动时，干系人分析，可以说是最重要，也是最容易被忽略掉的一个环节。干系人分析，是对项目干系人进行分析和归类，有针对性地规划管理其核心诉求和期望，让干系人可以更好地参与项目，对项目产生积极影响，从而保障项目目标的成功达成。作为项目管理人员，我们需要通过积极的干系人管理，尽可能把反对的力量变成更多支持的力量；同时发掘和调动中间力量，比如项目中的不积极者、无所谓者。这样一来，项目才会越做越省力。按照在项目上的权力和利益相关度对干系人进行划分，可以把项目干系人分成四类：
1）“高利益 - 高权力”代表：项目发起人；发起人所掌握的项目背景信息量肯定比你要大，对发起人做一轮全面而深入的了解，是非常有必要的。与项目发起人的问题沟通列表如下：
2）“低利益 - 高权力”代表：职能经理；在矩阵式组织结构中，职能经理是资源池的所有者，所管辖的团队通常覆盖多个项目或项目群，这也使得他们与单个项目的利益相关度通常比较低，介入程度往往也很有限。但是，因为他们对资源的把控度很强，如果管理不好这类干系人，你的项目资源就很容易受到影响。
3）“高利益 - 低权力”代表：项目组成员；这是与项目结果结果直接相关，然而对决策影响不大的一类人，广大的项目组成员就属于这个象限的典型代表。
4）“低利益 - 低权力”代表：外围支持人员；项目中通常会把一些复杂度低且非核心的工作，转交给外围支持人员。针对这些人员，你可以跟他们提前约定好，每日或每周进展汇报的格式和内容，确保他们的工作职责和任务明确，进展符合预期就可以了。
此文章为4月Day25学习笔记，内容来源于极客时间《雷蓓蓓的项目管理实战课》
