阅读场景：业余闲暇
推荐指数：★★★★☆
1.原版书名《Principles》，前小部分是作者创业与生活历程的回顾，略过即可。 2.遵循原则让我们决策时减少情绪波动的干扰，更理性而非感性，书中罗列的这些原则，日常生活中大都会遇到，但是难在如何很好的运用与量化，套用程序猿语录 "Talk is cheaper ,show me action"
核心摘要
人们过度重视决策的直接结果而忽视后续和再后续的结果,他们就很难实现目标。这是因为直接结果和后续结果的值得追求性通常是相反的,这会造成决策的重大错误。类似地,好吃的食物往往对你身体不好反之亦然。 直接结果经常是诱惑,导致我们失去真正想要的东西,直接结果有时也是障碍。这就好像自然正在对我们进行分类:自然扔给我们各种暗藏玄机、结果有好有坏的选择,而那些决策时只考虑直接结果的人会受到惩罚。而有的人选择自己真正想要的东西,顶住诱惑,克服可能妨碍自己实现目标的痛苦,这样的人拥有成功人生的可能性要大得多。
- 生活根本不关心你喜欢什么
看别人如何苦拼,让别人看你如何苦拼,会引发各种自我情绪如同情、怜悯、难堪、愤怒、戒备等。你需要克服这一切,不再把苦拼视为负面的东西。
两个你: 每个人的大脑都有两部分层次较高的逻辑部分与层次较低的情绪部分。我称此为“两个你”。它们会争夺对于一个人的控制权。管理这一冲突的方式,是我们行为最重要的驱动因素。大脑的逻辑部分可以轻易理解了解自身弱点是一件好事(因为这是克服弱点的第一步),但大脑的情绪部分通常讨厌这么做。
糟糕的事要比平庸的事好：我对乏味和平庸的恐惧要严重得多。对我而言,很好的事要比糟糕的事好,而糟糕的事要比平庸的事好,因为槽糕的事至少给生活增加了滋味。
- 麦当劳已经设计出一款新产品—麦乐鸡,雷恩加工等鸡肉生产商不愿意以固定价格向麦当劳出售鸡肉,饲料的成本是风险,利用一种谷物期货和豆粕期货的组合锁定成本,这样一来,它就能向麦当劳提出一个固定报价
我还明白,在没有真正通过别人的视角看待事物之前就对别人下判断,会妨碍对他们所处环境的理解,而且这样做很不明智。我建议你保持足够的好奇心,始终愿意去理解那些看问题与你不一样的人是怎么形成他们看问题的方式的。你将会发现这很有趣,而且益处无穷,而你获得的更丰富的视角将帮助你决定你应当怎么做。
- 这件事是真的很糟糕,还是因为我有偏见所以认为它很糟糕,而事实上它好极了
自然会走向整体的最优化,而不是个体的最优化,但多数人只是根据事物对自身的影响判断好坏。我看到的情况是正在运行的自然进程,它能有效促进整个世界的改善,比人类发明的任何程序都有效得多。多数人把对自己或者自己关心的人不利的事情叫作坏事情,而忽视了更大的好
- 不要固守你对事物“应该”是什么样的看法,这将使你无法了解真实的情况。很重要的是,不要让偏见阻碍我们保持客观。想要取得好结果,我们需要冷静而不是情绪化。
你的未来取决于你的视角。你在一生中取得什么样的成就,将取决于你如何看待事物,以及你关心什么人、什么东西(你的家庭、社区、国家、人类、整个生态系统,等等)。你必须决定,你将在多大程度上把他人的利益置于自身利益之上,以及你将以这样的方式对待哪些人。这是因为你将不断遇到迫使你做出上述抉择的情况。
谨记,你是在寻找最好的答案,而不是你自己能得出的最好答案。最好的答案不一定是你想出来的,你可以在其他人那里找。如果你真的客观看待事物,你就必须承认,你总是拥有最好答案的可能性是很小的,而且就算你有最好的答案,在未经其他人考问之前,你也不能如此确信。
- 搞清楚你是在争论还是在试图理解一个问题
你的沟通方式应该要让对方觉得,你只是在试图理解。你应该提问而不是做出陈述,以平心静气的方式进行讨论,并鼓励对方也这么做。记住,你不是在争论,而是在开放地探求事实你要保持理性,并期待对方也保持理性。如果你冷静,平等对待对方尊重对方,效果就会好得多
你各种“较低层次”的情绪非常强大。但好消息是这种**“杏仁核绑架”**通常不会持续很长 时间,所以尽管你一时难以控制自己,你还是可以有一段缓冲时间
- 每个人都有点“迷之自信”，过度自信是人之常情 邓宁一克鲁格效应:这是一种认知偏差显示为能力低的人误以为自己更强。
内向与外向:内向者聚焦于内心世界,从思想、记忆和经验中汲取能量;外向者聚焦于外部,从与人相处中汲取能量。内向者与外这一测试有助于发现人们在不同层级之间如何选择,会自然地走向哪一层。
塑造者是能从构想一路走到构想实现的人,能提出独特和有价值的愿景,并以美妙的方式实现愿景(通常是在他人的质疑之下)。塑造者既能看到全局,也能看到细节。在我看来,“塑造者”=“理想家”+“务实思考者”+“坚毅者”。我发现塑造者通常有一些共同特征:极富好奇心;有把事情弄清楚的强烈冲动;近乎叛逆地独立思考;需要宏大别致的梦想;务实并坚毅特征地排除万难、实现目标;了解自己和其他人的长处和短处,所以能协调团队来实现目标。
观点很廉价,几乎所有人都愿意和你享观点。许多人会把观点表述为事实。你要区分观点和事实。
所有东西都是放在眼前看更大。在生活的所有方面,正在发生的事情都似乎很大,回头来看则不然。所以你应该跳出去以看到全同有时候可以过一段时间再做决定。
先把你的“必做之事”做完,再做你的“想做之事”
- 卡尔·荣格所说:“除非你意识到你的潜意识,否则潜意识将主导你的人生,而你将其称为命运。”
不要做完美主义者。完美主义者花太多时间关注边缘性的微小因素,影响对重大因素的考虑。做出一个决定时通常只有5-10个需要考虑的重要因素。重要的是深入了解这些因素,而过了一定的临界点后,即使研究重要因素,所产生的边际收益也是有限的。
以机器学习为基础构建的投资系统很危险,因为当人们广泛相信并应用某些决策规则时,价格会受到影响。换言之,一个深刻见解在众所周知之后,其价值会逐渐衰减。在没有深刻理解的情况下,你弄不清楚过去发生的情况是否真有价值,即使有价值,你也弄不清楚其价值是否已经消失,甚至走向负面。常见的情况是,些决策规则变得非常流行,以至对价格产生很大影响,从而使反向操作成为更合理的做法。谨记,计算机是没有常识的。
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极度透明
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如果不能正确对待,批评就会变得有破坏性。
鲍勃·基根发现在大多数公司,人们都在从事两个工作:一个是他们自己实际的工作,另一个是努力给别人留下自己如何工作的良好印象。
- 表里不一的人往往会自相矛盾,经常丢失自己的价值观。他们不容易开心,几乎不可能展现出自己最好的一面。
背后说人坏话有消极效果,是非常缺乏诚信的行为,不会产生任何有益的改变,只能对当事人和整个环境产生破坏作用。其恶劣程度仅次于撒谎,是我们公司最忌讳的事情
- 保持一致
问题一般源自两个主要原因:简单的误解和根本上存在分歧。求取同步就是以开放而自信的心态修正双方立场的过程。很多人以为,掩盖分歧是维持和睦最容易的方法,这种观点大 错特错。回避冲突也就回避了解决冲突的机会;躲过了小的矛盾,之后往往会有大的矛盾,甚至会导致人与人的疏离。而只有直面且积极解决小的矛盾,才会更好地维持较长久的良好关系。
- 重复一遍你刚听到的别人的观点,确保你理解正确。
- 对方行为举止不好,不意味着你的行为举止也要变差。
实质重于形式：经常听到有人抱怨别人的批评方式或语气,而忽视问题的实质。
你必须跳出思维的局限,把自己的观点看作众多看法中的一个,对所有观点都通过创意择优的方式择优采用,而不是仅仅按照你自己的好恶取舍。要从大局考虑问题,不仅是指评估别人的观点,还要设身处地了解每种情形、你自己和别人在每种情形中的状态,相当于把自己当成一个俯瞰全局的客观旁观者。
- 要找出色的人,而不是“此类即可”。太多人被招聘是因为他们属于“此类即可”。
在很大程度上,因为学习成绩是最容易被衡量的,在学校里,快定成功的能力在于记忆力和调取记忆内容的速度,因此学习成绩是体现这些素质的绝佳标杆。但是,当评估一位应聘人的常识眼界、创造力或者决事能力时,学习成绩的价值就很有限了。
- 我们每个人都有看不见的盲区;而作为人类,我们天生就是主观的。
多数人做过的事和他们正在做的事,并不像他们认为的那么重要。如果你让机构里的每个人说说自己对机构成功所做贡献的占比,加起来你会得到300%。
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严厉的爱既是最难给的,也是最重要的爱(因为它很不受欢迎)。
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由于结果好坏可能与环境有关,而与个人处理问题的方式不相关,因此评估员工绩效时最好既看逻辑过程,也看最终结果。
当心从众心理。即便没有人担心,也不表明没有问题存在。如果你发现了一些无法接受的事情,不要因为别人都已经看到且没觉得有什么大不了,就认为没什么问题。人很容易陷人这个陷阱,但这是个致命的陷阱。
避免“事后诸葛亮”。评价过去一项决策的好坏,不要根据现在新得知的情况,而要根据决策时能够合理了解的情况。每个决策都有利有弊,你不能不考虑当时情境就对过去的决定妄加判断。
- 不要把某人所处环境的优劣与其应对方法的优劣混为一谈。
按照爱因斯坦的说法,疯狂就是重复做同一件事却期待不同的结果。别落入这种陷阱,因为你很难走出来。
懂得“清洗风暴”的力量。清洗风暴是罕见的自然奇观,能荡涤所有在正常情况下过度生长的生物。
为确保正确完成关键任务,宁要“做两遍”而不要“二次确认”。二次确认的错误率比做两遍的错误率高。做两遍指的是让两个不同的人各自独立完成同一项任务,产生两个互不相关的结果。
###桥水App
1.集点器
每个人都可以看到别人的观点。这可以帮助人们转换思维,纵览他人意见防止圆于自己的观点而不能自拔。通过别人的眼睛看问题,自然会使大多数人拥有大局观,认识到自己的观点不过是其中一个视角
2.量化指标
常言道:“对于无法计量的事物,你肯定也管不好。
3.问题日志
问题日志是一个很好用的工具,能够改变人的行为和观念。通常人们首先面对的一个挑战就是公开指出错误,因为有些人本能地认为,指出别人的错误会让犯错的人很难受。一旦他们习惯公开指出其他人的错误,他们就会认识到这样做的好处,也就成为一种很好的惯例了。
4.痛苦按钮
当某个人在经历痛苦,那就是让他把经历什么样的痛苦记录下来的最佳时机,但还不是反思的合适时机,因为当时很难保持头脑清醒。因此,这个AP是让员工把他们的感受(气愤、失望、沮丧等)记录下来,以后再利用反思所用的问题进行回顾反思。这个工具可以促使经历痛苦的人们具体说明应该如何应对这种局面,以便减轻未来的痛苦
