本文首发于本人个人公众号「前端乱步」，转载请注明出处。
3月28日，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发布全员信《唯有自我变革，才能开创未来》，启动新一轮公司治理变革。全信内容如下：
各位阿里人：
在即将迈入新财年之际，首先我要感谢过去一年间，面对很多全新挑战之下你们始终如一的努力和贡献。
自我变革永远是保持初心、开创未来的最好选择。阿里巴巴从1999年成立伊始，就不断在创新和变革中演进和迭代，始终用生产关系的先进性来驱动先进生产力的释放、创造价值、引领发展。今天，我们也将迎来阿里巴巴创办24年来最重要的一次组织变革。
今天的阿里巴巴，已成长为多业务、多业态的超大型组织，这些业务特质不同，面临的市场环境不同、客户不同、发展阶段也不同。新财年伊始，我们全力响应国家“拼经济”的号召，以协助中小企业全面数字化升级，打造现代商业数字基础设施为目标而积极行动起来。推动生产力的发展并创造不同，首先必须从生产关系的变革入手，而变革又必须从集团顶层开始。
八年前的2015年，集团全面提出中台战略，形成了 “大中台、小前台” 治理模式下的 One Company。从2020年开始，集团积极倡行打造敏捷组织，推行多元化治理结构下的经营责任制，目前已经设立了多家独立经营的环路公司。今天在此基础上，我们将进一步深化变革，走向组织治理的全新阶段——构建“1+6+N”的组织结构，即在阿里巴巴集团之下，设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司，并分别建立各业务集团和业务公司的董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制，对各自经营结果负总责。具体计划如下：
成立云智能集团，由我兼任CEO；
成立淘宝天猫商业集团，戴珊（苏荃）任CEO；
成立本地生活集团，俞永福担任CEO；
菜鸟集团继续由万霖担任CEO；
成立国际数字商业集团，蒋凡任CEO；
成立大文娱集团，樊路远（木华黎）担任CEO。
此外，其他具备条件的业务组织将设立多家业务公司，全面实行公司化管理。
让组织变敏捷，让决策链路变短，让响应变快，是本次变革的初衷和根本目的。此次调整后，除满足上市公司合规要求外，阿里巴巴集团的中后台职能部门将全面做轻、做薄，集团将全面实行控股公司管理。而我们多年以来积累的中后台能力，将有序进入到相关业务集团和公司，为前台业务发展继续发挥重要价值。多个业务集团和公司所必需的共享中后台服务，将通过专业服务公司的模式提供。在此也特别感谢集团中后台团队八年来的艰苦努力，正因为有了你们的宝贵沉淀，才有实施这次变革的坚实基础。
面向未来，每个业务集团和公司，都必须积极面对市场的瞬息万变和技术的日新月异，形成各自的发展战略，快速决策、努力进取、勇于创新，直面市场的考验。每一位阿里人，不论你身处哪个业务集团或者业务公司，都必须让自己回归到一个创业者的状态再出发，以自身的激情和实力接受市场的洗礼，创造属于自己的明天。我们相信，市场是最好的试金石，未来，具备条件的业务集团和公司，都将有独立融资和上市的可能性。
市场的变化永不停止，新一代技术浪潮不断涌现，不拥抱变化就会变得僵化，不改变自身就会被时代打败。会当水击三千里，24岁阿里正迎来新的发展契机。我们有变革的勇气和使命感，更有变革的能力和底气。要成为一家活102年的好公司，要坚持让天下没有难做的生意，就必须始终自我驱动，必须具备自我变革的勇气，必须坚持走在自我变革的路上。
未来属于更坚定、更敏捷、更拥抱未来的人！
阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官
张勇（逍遥子）
2023年3月28日
从这封信中，我读到三点信息，可以概括为「新目标」，「大动作」与「再精简」请听我细细道来：
1. 新目标：协助中小企业全面数字化升级，打造现代商业数字基础设施
文中提到新财年，阿里巴巴会响应国家“拼经济”号召，协助中小企业全面数字化升级。这一方面说明了阿里巴巴积极承担社会义务，另一方面则意味着接下来的时间，阿里巴巴集团将有可能采取以下行动：
- 扩大阿里云服务：继续优化和扩展阿里云的产品和服务，为中小企业提供更加丰富、可靠和易用的云计算、大数据、人工智能等解决方案，降低企业数字化转型的门槛和成本；
- 数字金融服务支持：通过蚂蚁集团等子公司，为中小企业提供便捷的金融服务，如贷款、保险、支付等，帮助中小企业解决融资难题，支持其数字化升级过程；
- 推广电子商务平台：持续优化淘宝、天猫等电子商务平台，帮助中小企业更容易地接触线上市场，提高销售额，并提供培训和指导，帮助企业提升电商运营能力；
- 跨境电商扶持：通过阿里巴巴国际数字商业集团，推动跨境电商的发展，帮助中小企业拓展海外市场，为他们提供全球贸易的机会和资源；
- 提升物流效率：通过菜鸟网络等物流平台，提供高效、便捷的物流解决方案，帮助中小企业降低运营成本，提高物流速度和效率；
- 数据分析与营销工具：推出更多针对中小企业的数据分析和营销工具，帮助企业更好地了解消费者需求、市场趋势，并制定精准的营销策略；
- 培训与教育：通过阿里巴巴商学院等教育资源，为中小企业提供数字化、互联网营销、管理等方面的培训和指导，提升企业整体素质和竞争力；
- 合作伙伴生态建设：构建更广泛的合作伙伴生态，与政府、产业园区、行业协会等合作，共同推动中小企业数字化升级，创造良好的发展环境；
如果这些行动能够很好的贯彻落实，则会为个人求职者，中小企业，投资机构和创业者带来新的机会，在这里我抛砖引玉，谈谈对以上不同受众，有哪些可能的机会：
1.1 对个人求职者
在此规划下，未来阿里巴巴在云计算、大数据、人工智能等领域都会有更多的人才诉求，个人求职者应对阿里巴巴的发展方向和技术需求保持关注，增长相关技能和经验。
应尽可能拓展人际网络，加入行业社群、参加行业活动，结识阿里巴巴的员工和合作伙伴，为自己争取更多的职业发展机会。
1.2 对中小企业
应该学会充分利用阿里巴巴的资源，即充分利用阿里云、金融服务、电商平台等资源，助力企业的数字化转型和市场拓展。积极参加阿里巴巴商学院等培训课程，提升企业在数字化、互联网营销、管理等方面的能力，提高整体竞争力。
与此同时，还应该积极与阿里巴巴建立合作关系：寻求与阿里巴巴及其子公司的合作机会，共享资源和市场，实现双赢发展（各独立业务公司背负各自的 KPI，也会乐于促成良性的双向合作）。
关注政策和行业动态：关注阿里巴巴与政府、产业园区、行业协会等方面的合作项目，寻求政策支持和市场机遇。
1.3 对创业者
对创业者而言，首先是寻求与阿里巴巴及其子公司的合作机会，获取技术、金融和市场支持，助力创业项目的发展。其次，应关注阿里巴巴的发展策略、管理经验和技术应用，吸取有益经验，提升自身创业能力。最后，应该积极参与阿里巴巴的创业生态，与其他创业者、企业和投资者共享资源，共同成长。
2. 大动作：1+6+N 的新组织结构
信中提到的「实行各业务集团和业务公司董事会领导下的 CEO 负责制」，意味着各业务集团和业务公司将由各自的 CEO 在董事会的指导下全面负责管理和经营。这种新制度对于各业务集团而言，在我看来有利有弊：
有利在于：
- 更高的自主性和灵活性：各业务集团和公司在 CEO 负责制下可以根据市场需求和自身特点制定更具针对性的发展战略和决策，从而实现快速响应市场变化；
- 提高决策效率：相对于传统的集中式管理，CEO 负责制有助于简化决策流程，缩短决策时间，以便更迅速地采取行动；
- 强化责任心和使命感：CEO 对各自业务集团的经营结果负总责，使得 CEO 更加关注业务发展和绩效，提高了对市场和客户需求的敏感度，并强化了对团队的领导和管理；
- 创新与发展驱动：各业务集团和公司可以根据自身特点和市场定位，更加专注于创新和发展，形成独特的竞争优势；
- 激励机制：CEO 负责制有助于建立明确的激励机制，通过对经营业绩的考核，激发CEO和团队的积极性和创造力；
但不利之处则是会面临着：
- 资源整合风险：各业务集团和公司在追求自身发展的过程中，可能出现资源整合不畅、重复投资等问题，影响整体效益；
- 协同效应减弱：在各业务集团和公司独立运营的情况下，可能导致协同效应减弱，影响整体竞争力；
- 短期行为风险：部分 CEO 可能出于对短期业绩的考核压力，过于追求短期利益，忽视长期发展和可持续性；
- 内部竞争风险：各业务集团和公司在追求自身利益时，可能导致内部竞争加剧，从而影响团队的和谐与合作；
- 管理层面的挑战：在 CEO 负责制下，各业务集团和公司需要拥有一套完整的管理团队和架构，这可能增加人力资源和管理成本，同时对于管理层的选拔和培养也提出更高的要求；
这对于员工而言，一方面，员工可能因为业务重组而需要重新分配工作岗位，可能需要适应新的工作内容、新的工作环境，面临新的工作压力和挑战。还可能需要面临职业规划和发展的重新考虑和调整，选择不同的业务公司或其他公司，或者转行寻找其他就业机会。
另一方面，拆分后的公司可能有不同的发展前景和潜力，对员工的心态和选择也会有所不同。信的末尾特别强调了：「未来，具备条件的业务集团和公司，都将有独立融资和上市的可能性」。这会让一些有能力上市的公司，更加注重发展和业绩的表现，对员工的绩效评估和晋升机会有更高的要求，但是也可能为员工提供更多的发展机会和潜力，吸引更多优秀人才。相反，一些没有能力或已经上市的公司，可能会更加关注业务的稳定和维护，对员工的要求相对较低，但也可能提供更稳定的工作和收入来源。
总之，阿里巴巴的这次大变动，无愧于「阿里巴巴创办24年来最重要的一次组织变革」，未来具体会如何发展，还需要进一步观察和研判。也欢迎各位读者在评论区留下您的见解。
3. 再精简：中后台职能部门将全面做轻、做薄
这句话同样是一句非常具体又非常隐晦的话，提前声明，我并不保障我对这句话的解读是正确的，请您理性判断，如果有影响您情绪的部分，请您见谅，希望您不是花剌子模的国王：）。
要理解这句话，我们需要明白两个概念：
- 什么是中后台职能部门；
- 什么是「做轻」，「做薄」；
3.1 哪些是中后台职能部门？
通常而言，中后台职能部门指的是在企业内部提供支持和服务的部门，主要负责为前台业务部门提供必要的支持，以保障公司整体运营的顺利进行。中后台职能部门的工作往往不直接涉及与客户的交流和业务往来，他们包括：
- 人力资源部门：负责招聘、员工培训、薪酬福利、绩效考核等人事管理工作；
- 财务部门：负责公司财务报表、预算管理、税务筹划、风险控制等财务管理工作；
- 行政部门：负责企业内部的日常行政管理、物资采购、办公环境维护等工作；
3.2 什么是「做轻」，「做薄」？
我认为，「做轻」指的是降低中后台职能部门的复杂性，将资源和注意力集中在关键业务上。「做薄」则是指减少中后台职能部门的规模，降低冗余和管理层次，提高运作效率。
因此，简而言之，这句话表明了阿里巴巴集团在组织结构变革中，将优化和调整中后台职能部门，以实现更高效、敏捷和市场导向的运营。虽然说这种变革有助于提升阿里巴巴在市场竞争中的地位，促进各业务板块的可持续发展，但同时对于职场打工人而言，特别是我们倾向于工作比较稳定的职场打工人而言，则不得不又一次「拥抱变化」。
4. 总结
总之，作为曾经的阿里人，我对阿里每年的大组织结构变动有些见怪不怪了，但这次的大变动还是促使我想要写一篇专门的文章谈谈我的一些想法，阿里的愿景是要成为一家活 102 年的好公司，它也确实不断践行「拥抱变化」的价值观，还是为老东家祝好！
以上是我对今天晚上突如其来看到张勇先生发表的一封全员信的一些思考和感受。行笔仓促，难免挂一漏万，也可能多有疏漏，希望各位有见地的读者能够积极在评论区讨论留言。我们一起交换思想，洞悉未来。
如果您觉得阅读本篇文章有所收获，希望您能帮助我扩散转发，让更多人阅读。也期待您的赞赏和留言。
