架构师该如何影响架构目标

关于技术驱动的目标

在实际工作中，我们更需要考虑的问题是：对于不具备长期价值的项目，我们该怎么拒绝，并且还不伤害建议者的积极性。

你可以引导建议者去思考后四个问题这些替代和实施的成本，也可以帮助他去寻找这些问题的最优答案，让他理解你作出决策的出发点和正确性。

你甚至可以把最困难的事情交给他，比如说让他去负责调研全面替代的成本。这样他才能从你的视角看到问题，从而得出和你相同的判断。这样一来，不仅他的判断力可以得到成长，你也能多一个帮手，而不是对立者。

关于架构目标的决策，对于一个人或一个团队的影响是巨大的。所以当你有了一个正确的关于架构目标的决策，要知道这只是一个起点。你还要认真思考这个决策的实施路径，让大家团结在正确的架构目标上，而不是你自己一个人举着架构目标，变成孤家寡人。

作为架构师，在业务目标的确定上我们往往没有最终话语权。

这里我们要引入两个概念：决策者和取舍权。决策权决定要什么，取舍权决定保留什么。一个决策者，必须要行使自己的取舍权，在自己的决策领域内做取舍。

事实上，取舍权是一个决策者最重要的权限，这个权力决定了别人说是既要、也要、还要的目标，到底哪个必须要，哪个可以暂先舍弃。

很不幸的是，这个权限却经常被不明不白地下放了。原因就在于决策者不是在目标上做取舍，而是选择向团队做无度的索求，制定一个又一个目标。然而无度的索求是不可能被完全满足的，这就导致取舍权被分散给了执行者。

首先，想办法反馈这个情形，耐心解释给当初的决策者，请他来做取舍。

其次，你自己做个取舍优先级，想办法通知到决策者。

如果上面的方法还是不管用，这个时候你可以尝试自己拿下取舍权。

如果上述这些努力都失败了。这个时候，你可以通过技术手段来做延迟或者是隔离决策。这个办法对业务目标不明确的场景也同样适用。