团队管理体系
说到团队管理，对于技术人员转管理岗的情况，我相信很多人的第一反应就会说，我对项目管理没有什么专业背景，但凭我的经验去管理，因为“经验出真知”，而且我也可以在工作中进行很好的管理。我觉得这是一个很有意思的话题，这里不做展开去讨论。当我们系统的了解了团队管理，我们能够从更高的视角来看待团队管理中的各种事务，并且进行有针对性的加以改善。
国外很多优秀的学者，列举出了几十种好的团队管理实践和方法，将他们划分成不同的模块，分析这些模块之间的关系，建立了一个完整的团队管理体系。有了这个体系，管理者就可以俯瞰整个团队管理过程，从而更好的从全局去把握团队管理。
可以将团队管理的整个体系分为两个维度，十个模块。每个模块在两个维度之间有自己的定位，模块之间相互独立且互斥。这种划分不是绝对的，也可以有三维四维或者更多的模块。目前的图谱是综合了全面性、合理性和易用性之后的结果。
当然，它的这种划分并不是绝对的，在这个团队管理体系中，它突出了“管人”，将“管人”和“管事”作为一个维度。也有一些其他的分化方式，比如，项目管理体系中，将“团队管理”划分到项目管理的体系中。在当前的这个团队管理体系中，我觉得它是突出了“管人”，因为“事”都是由人来做的，最终说到底，还是管理人员，让人员把项目中的事务完成。
后续中，我们并不会按照上面的模块进行分享，因为上面的每一个模块都是很大的一个话题。前一段时间，我参加了GMTC（全球大前端技术大会），我会根据GMTC大会上的主体进行分享，它是将团队管理分成了4个域，从这4个域去看团队管理。我根据自己的理解，进行了一些扩充和删减。
4个域
做管理
解决问题，获得绩效。
- 我们有拆分明确工作目标吗？（目标清晰）
这也就是我们常说的，目标要符合SMART原则。
- 明确的Specific；
- 可测量的Measurable；
- 可实现的Achievable；
- 相关性Relevant；
- 时间表Time-table；
比如，我们的客户反应首页加载速度慢，然后我们制定了一个目标“加快首页加载速度”，你这个目标等于个寂寞。
- 我们在参与制定目标的过程中，上下级是否清晰的明白目标和实现目标的方案？（理清方案）
- 我们团队有没有通过制定一些规则/制度来约束大家的行为？（制度约束）
团队管理中，规则和制度是不可缺少的，是必须的。但是制定这些规则和制度并不是为难团队，而是要用这些规则让团队更加流畅的运行。
举个例子：比如会议开始时间，我们定在2:00开会，是说2点要开始开会，并不是2点钟我开始起身进会议室的时间。如果每次都有人无故迟到，等他到齐了才开，那是不是对提前或准时参加的同事不公平，也不尊重。有的团队根据这种情况，制定了一些规则，比如迟到的发个红包，做5个俯卧撑。虽然是一个很小的事情，但是可以看出规则的重要性。 - 我们团队遇到的问题有被自己及时关注和推动解决吗？（关注解决）
遇到问题不只要关注，更重要的是“推动解决”，管理者其实也是问题的所有者，有的管理者会说：“这个技术问题，我不擅长，你要自己想办法解决”。优秀的管理者会说：“你在解决这个问题的时候遇到了什么障碍吗？有必要的话，我们可以请外部资源来协助一下”。 - 我们在完成目标后，团队中的个体有没有获得成就感和成长？（团队获得成长）
也就是，团队要“知识共享，技术提升，互惠互利，实现双赢”。有人会认为，团队成员就中规中矩的干活就可以了，那我好好培养让他们的技能提升了，会不会“翅膀硬了飞走了”，那我就是“为他人做嫁衣”。作为管理者，一定要打开格局，个人技能提升可以促进工作，也可以促进个人成长，个人成长了也可以给团队带来更多的价值。
对于技术团队来说，技术还是我们的立足之本，大家要想沟通顺畅，提升效率，就必须做到相互了解，水平在一个层次上，这也是我们常说的木桶效应，只有大家的水平都提升了，整个团队的水平才能提升。比如，我们可以在团队内部建立一套知识共享体系，大家轮流分享自己擅长的技术，使每一个人都具有一个团队的力量。
我觉得“木桶效应”是没有问题的。但是换个角度偶来看，即使有几根木桶的板子都很短，但是有几根板子是比较长的，那我把木桶斜过来，是不是会发现在有几根短的板子的情况下，木桶依然还是可以装很多水。其实意思就是说，团队中每个人都工作能力一般，那它可能就不是一个好的团队。团队中有一些工作能力很强的，有一个部分能力一般的，大家分工明确，各司其职，那它可能是一个很好的团队。也并不是说，团队中有几个“拖油瓶”并不影响团队。
当然，我们期望团队中每个人能力都很强，但这往往是理想，现实往往不是这个样子的。也可以想象，如果一个团队中有10名成员，每名成员都是这个领域的专家，那可以想象这会发生什么情况。
之前在B站上一个UP主，分享他是如何管理技术团队的，他是针对每个人的不同情况，给出了不同的个人规划建议，比起他的这些建议，我觉得他的思想更让我很受用。他之前是一位技术很强的开发，转型做了管理，依然酷爱学习，他还很欣赏团队中技术大咖，并不会说，“我应该是这个团队中技术最强的，也不希望别人懂的比我多，这样凸显不出来我在团队中的重要性”，这样显得“格局太小了”。
下面是我总结的一张思维导图，“提升个人发展”部分只作为参考，重点是“高效学习”。
个人总结的高效学习三步曲：
输入：“痛苦”的过程，行为主动，被动吸收。
总结：被动吸收的都是别人的东西，而且可能都是一些片段，不系统，完成这个阶段，思维就得到升华了，思路更加清晰了。
我特别喜欢孔子的这句话：不愤不启，不悱不发。
大概意思是说，不到他努力想弄明白而得不到的程度不要去开导他，不到他心里明白却不能完善表达出来的程度不要去启发他。
我心里明白，却不能完善表达出来。为什么会出现这种情况呢？就是因为缺少了“总结”。
总结方式：“写文章”，“思维导图”，“大脑中总结”，都是可以的，选择自己喜欢，和适合自己的就可以了。
输出：“验证”阶段，你的理解是不是对的？里面有什么问题是你没有考虑到的？可以巩固自己的所学，还可以从其他人身上学到自己没有学到的。
会领导
影响他人，获得绩效。
- 我们有没有为达成目标方向，树立人才标杆？（树立标杆）
树立标杆，成为别人学习参照榜样所拥有的力量。由于他人对标杆的认可和敬佩从而愿意模仿和服从你以及希望自己成为你那样的人而产生的，这是一种个人魅力。标杆可以是项目经理，也可以是组员。但是要注意公正性，标杆是要起到榜样的力量，不能说他工作还可以，我和他气场很搭私下关系很好，我就选他作为标杆，这样容易适得其反。 - 我们有没有进行授权，授权让下属承担更多的工作职责，从而来锻炼下属的能力，培养下属成长？（授权培养）
对于项目管理者来说，一定要放弃“事无巨细的微管理”，学会授权，这也是一个成熟管理者的标志。授权对适当解放管理者，被授权者有被信任感，在项目中有更多的存在感，更能体现自己的价值，被授权者任务多了，但会更开心。 - 我们有没有很好的寻求外部环境和资源，帮助团队获得更好的绩效成果？（借力资源）
- **我们有没有跟团队建立良好的工作关系，及时给出对专业性的成长反馈？（良好关系，成长反馈）
**一句话，就是“多沟通”。这对项目经理的“软技能”和专业技能方面要求非常高。
比如，我有一个前同事，有一次被项目经理约谈说，“你的工作绩效不好，做的东西总比别人慢，而且质量也一般”。前同事说：“怎么慢了呢，我觉得不慢啊，质量也还行啊”。其实，这个是需要公正的去用数据做一个评估。项目经理其实是没有，他说，“我觉得差不多的feature，别人做了3天，你却做了5天，别人出了5个bugs，你出了10个”。而且他也没有找一下是什么原因，需要什么样的帮助，只是说“你要自己找一下问题，进行一些学习，具体学哪些，怎么规划，你可以计划一下”。前同事很无语，和我聊了一下这个情况。我觉得他其实说了个寂寞。这是一个不好的例子，既没有建立良好关系，也没有对组员的成长给出专业性的建议。所以这就对项目经理的要求很高。
- 我们有没有积极促成内部工作方式的变革？（比如敏捷交付模式，OKR的应用）- （促变革）
提到敏捷，想分享一下敏捷心法。即使我们按照敏捷框架的流程去管理项目，那也未必是真正的敏捷。敏捷框架其实相当于功夫里的招式，敏捷宣言相当于功夫中的心法。真正的上乘武功只有一些心法，只学招式的话，你是无法突破瓶颈，学不到精髓。
我们一直在实践中探寻更好的软件开发方法，身体力行，同时也帮助他人。由此我们建立了如下价值观：
- 个体和互动 高于 流程和工具
- 工作的软件 高于 详尽的文档
- 客户合作 高于 合同谈判
- 响应变化 高于 遵循计划
也就是说，尽管右项有其价值，我们更重视左项的价值。
敏捷宣言实在是太重要了，一定要烂熟于心，深刻理解。
常见敏捷误区：
- 敏捷就是开发速度很快；
- 敏捷就是需求可以随意变；
- 敏捷就是不需要文档；
每日自省，复盘领导过程，认可自己的成绩的同时，也勇于承认自己的不足，反思团队管理过程中的不足，相信自己下次可以做的更好。
团队中出现了问题，比如团队绩效不好，普通领导者第一反应是“团队项目成员都不是专家，全是虾兵蟹将，能力不行”，“团队成员不配合我的工作”。好的领导者第一反应是“我哪里肯定没有做好”，“我要努力的解决这个问题”，先从自身找问题，基于团队的现实情况去更好的提高团队绩效，即使团队成员有问题，那其实还是管理者的问题。
懂激励
激发动力，获得绩效。
- 我们会经常对团队进行赞美，鼓掌，点赞等激励吗？（点赞团队）
也就是要做到“公平公正，奖罚分明”，但要慎用“罚”。
当你表达对员工的喜爱时，他们就会喜爱他们所在的职场环境。
员工会感激从他人那里获得的赞赏，听到之后，他们做起事来也更有劲头。反之，如果员工没有得到认可，他们就会丧失动力，甚至开始另觅出路。有人会说，我下面的某些员工一直都是中规中矩的工作，我没有看到任何的闪光点，那就要思考一下了，是不是你的偏见造成的，一定要“眼观六路，耳听八方”，看到员工的进步。我相信每个员工都会自己的闪光点，可能有的多一点，有的少一点，即使暂时没有出现闪光点，这也是需要管理者去引导激活。
优秀的领导者，“下属有功，我有功；下属无功，我有过！” 。
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我们会鼓励团队挑战更高的目标，鼓励创新吗？（鼓励挑战）
技术型人才大多做事目的性很强，越难的课题越容易激发其工作热情，因此公司应当分阶段设置一些技术攻关难题，让大家去攻克，既能提升团队凝聚力，又能有效解决，难题对公司产品开发进度的阻碍。同时要在难题被攻克后，要有仪式庆祝，并给与激励。 -
**我们有没有引导和激发下属的内在动力，让团队积极主动想做事？（激发主动性）
**有人说：这个太简单了，“工资翻倍”，这个的确很有效果，但是这种主动性一般不会一直持续下去，激发的程度也是有限的。有人说，还有别的办法，“画大饼”，“职场PUA”。也会有效果，只针对一小部分的员工，而且这种方式其实并不高明。现在的员工，其实都很聪明的，你对他进行PUA，他会对你进行反PUA。
我们现在需要做的是，基于目前企业的现实情况（比如，工资就差不多是这个水平），我们如何去激发主动性？**
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举个例子：比如有个同事A，家里有很重要的事情必须要去处理，但是项目马上要发版也很急，普通领导者会说：“你手头的任务完成的怎么样了？还需要多久可以完成？”，优秀的领导者会说：“家里的事情更重要，你以家庭的事情为重吧，手头的工作可以和其他同事交接一下，我们努力让产品如期发版”。我相信同事A处理完事情回来工作的时候，一定是比之前更有主动性的。
也就是说，技术型人才的管理更需要人性化的关怀，要在管理者和团队成员建立情感维护。
- 我们所在团队通过晋升/荣誉等方式获得绩效，团队贡献者为本的价值导向吗？（贡献者为本）
这里说到绩效考核，我觉得阿里的“双轨制绩效考核”还是比较有意思的。所谓的“双轨制绩效考核”就是从业绩和价值观的两个维度进行考核。
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根据“双轨制绩效考核”，阿里把员工分为五大类，即“野狗”“狗”“小白兔”“明星”和“牛”。**
什么是价值观？比如遵纪守法，诚实守信，爱岗敬业，客户至上，团队协作等等。
小白兔： 混日子？
野狗：比如：违反保密协议，擅自泄露公司机密；在团队里散播负能量，抱怨。
老黄牛：工作能力不是很强，但往往任劳任怨，服从性很强。
明星：业绩和价值观都好。
狗：默默无闻，没有存在感。
对于大部分小白兔来说，在工作中尽量真实表达自己想法其实是很难的，总在想，这个和我没啥关系吧？我说这话，会不会得罪什么人？我还是不要发表看法的话。这样的人能做好工作吗？并不是所有人都想当“明星”，很多人是想做“小白兔”的。我觉得，即使坐不了“明星”，也可以做“牛”吧！很不喜欢“狗”和“小白兔”，没有一点存在感，哪怕是“野狗”，至少人家能力很强吧。
阿里的原则是，小白兔+狗+野狗，一网打尽，一个不留。有的公司是，先激励，后采取措施。
注意：这些不同类型的员工是会相互转化的，谁也不是天生的“小白兔”，“天生的明星”。
建文化
端正行为，获得绩效。
- 我们团队有没有为建设价值观（客户为先，担当，诚信，拼搏，协作和感恩）做一些努力，比如宣贯或专题讨论？（价值观）
- 我们团队的思维方式符合当下的外部环境要求吗？（思维方式）
- 我们团队是绩效和价值贡献为导向，还是一言堂？（价值导向）
- 我们团队有没有针对不同的人，应用不同的管理风格？（不同管理风格）
情景领导力， 这也是一个非常有意思的话题，我觉得有必要和大家分享一下。
这个理论最重要的两部份是，领导的风格和下属的成熟度。
情境领导力认为，领导者应随组织环境和个体变换而改变，主要思想有五项：
第一、领导者应随组织环境和个体变换而改变领导风格和管理方式。
也就是说个体会随着情况发生变化，刚入职的职场小白，是需要多一点指导，不然可能无法按时完成任务。但随着重复工作的经验积累后，已经可以完成任务了。在这个转变过程中，也需要管理者转变管理风格。
第二、领导者要同时扮演管理者与领导者两种角色。首先是一个领导者，其次才是管理者。
领导者和管理者是有区别的，领导者是“设定目标，统一思想”，管理者是“率众实现目标”。作为项目经理来说，他既是领导者，也是管理者。
第三、领导者的行为要与被领导者的准备度相适应，才能取得好的成果。
第四、针对被领导者不同的准备度水平，可采取四种不同的领导方式：
情境领导里将领导的风格依据指导性和支持性行为分成四个类别，分别是：
注意：图上的D1部分，有错误，应该是“高意愿”。因为觉得这个图比较全面，清晰，所以就用这个图了。
- 一是指挥型领导：即，指导性行为多，支持性行为少。****
使用这种方式，领导者为下属提供指导，明确要完成什么样的目标以及如何去完成，然后进行严格监督。仅用很少的时间去维护关系。（举例：新入职的员工，转岗换岗的员工。）
- 二是教练型领导：即，指导性行为多，支持性行为多。****
这种风格要求既要关注任务是否完成，又要关注员工的发展需求。针对这类员工，领导者要投入比其他人更多的精力。不仅在任务上给与足够多的知道和监督，还要在精神上拉进和他们的距离。让员工逐步巩固自己在组织中的角色，输出高质量且稳定的业绩成果。（举例：工作了一年左右的员工。）
- 三是支持型领导：即，指导性行为少，支持性行为多。****
领导者使用这种领导的方式，不需要花大量的时间去指导具体工作，但是要维护与员工的关系。它适合能力发展水平在中等偏高阶段的员工。领导者可以将少量的任务或流程的控制权交给下属，促进问题的解决，仅在下属需要的時候给予指导。（举例：工作3，5年的员工。）
- 四是授权型领导：即，指导性行为少，支持性行为少。
领导者会较少地参与任务计划制定和流程细节当中去，只要与员工达成共识，就会放手让其独立去完成任务，同时也不需要花费大量的时间来维护关系。这类领导风格适合能力发展水平在较高阶段的员工。这些员工表现优异，完全可以放心将任务交给他们。
在职场中，我们经常会看到有些员工明明已经达到了可以独当一面的能力，甚至某些能力超过了上级，但在组织内还是没有发言权，只能听从上级指挥，丧失自主能力。时间长了，他们对工作的热情会被削弱，他们对待工作的态度会极度消极。所以，对能力和意愿度都非常好的员工，领导一定要给员工较大的自由，让他们充分发挥自我价值，积极投入工作中，他们存在感强了，就有成就感，这些都会让企业直接受益。作为领导者，一定要打开格局，要敢于承认员工在某些方面比领导者还要优秀。不要说，我是他的领导，我就应该是团队中最强的，出现比我更强的，他会影响我的位置。这样格局就小了。
下属的成熟度：
情境领导中第二个重要部分是下属的成熟度。成熟度指的是下属的能力和意愿。但对于不同的工作任务下属的能力和意愿是不一样的，所以这里要针对一项具体的任务而定。
在一个具体的任务中，员工的成熟度可以从低到高被分成四类——D1、D2、D3、D4。
D1型的员工能力较低而意愿高。任务对他们而言是全新的，他们并不确切地知道应该如何去完成任务，但是他们面对挑战时显得比较激动；
D2型的员工具有一定的能力，但是意愿比较低。他们已经学会了一定的工作，但是对这份工作已经失去了原有的动机；
D3型员工有较高的能力但是缺乏意愿，尽管已经完全具备完成工作的能力，但他们厌倦了这项工作或者对自己独立完成任务缺乏应有的自信；
D4型的员工，他们的成熟度是最高的，他们既具备完成工作的能力又具备很高的动机。
情境领导理论认为，领导方式要与下属的成熟度相一致，即
D1型员工：充满意愿但能力不足，领导者应给予指导；
D2型员工：既欠缺能力又欠缺意愿，领导者应给予支持和指导；
D3型员工：能力较高，但意愿有太多，领导者应给予支持；
D4型员工：表现优异，领导者何不授权？
这里要注意，员工的能力和工作的意愿都并非固定不变的，就算对同一员工，在不同的情境中，领导风格也要灵活改变。
这就是整个的情景领导力，主要介绍了它的两个部分，领导风格和下属成熟度。
- 我们团队有没有为建设好的文化，来树立体现价值的个体榜样？（文化载体）
总结：
给大家分享了很多自己的看法，文章的例子几乎都是真实的例子，也有很高的参考价值。管理学是门很大的学科，包罗万象。要始终保持一颗敬畏，谦虚，学习的心，才能立于不败之地。
