吗？
背景
在工作快满9年的时候，我对自己做了一次反思。在中美大厂深入工作期间，既有过明星产品的高光，也熬过孵化的无眠；既动手了多年系统研发，也服务过国内外用户；当然也实践过中美公司风格迥异的价值观和组织流程，且处理过跟不同肤色和地域的各级同事的竟合关系。认真考虑后，我决定尝试更综合的挑战，所以在2021年数据库行业蒸蒸日上的时候作为创始成员加入了RisingWave Labs（Singularity Data）。小公司的快速发展让一年半的时间过得飞快。期间主要做了三件小事：组建团队做RisingWave Storage、组建团队做RisingWave Cloud、负责亚欧的商业落地。有许多有意思的故事，以后有机会慢慢说。这篇只记录一些高屋建瓴的体悟。
一、分布式团队
大公司有成熟的价值观和军章，而处于早期阶段的公司是先有员工再有文化。除了技术能力要足够扎实，开放和坦率对于一个创业公司队员来说尤为重要。没有开放心态，就无法面对未知多变的产品和技术变化；没有坦率的态度，就无法在激烈讨论中公平坦率和就事论事。
1. 拜占庭系统
RisingWave是一个分布式团队，RisingWave Cloud更是一个在（上海）疫情中远程建立的多时区（5+）团队。团队管理中重要的概念就是达成共识(consensus)和定责任人(leadership)。这个跟分布式系统的研究目标很像。但无论是Paxos还是Raft，研究的都是非拜占庭系统（NBFT），也就是节点之间是完全可信的。然而分布式团队里的节点是来自不同地域的人，大家都有自己的想法、诉求，甚至连工作时间和习惯也都不同。在这样一个系统内要做线性一致性和共识的难度可想而知。好在团队很优秀，没有经常出现拜占庭错误。随着业务的发展，分布式团队经受的挑战也会更多，协议（流程）也必然需要持续迭代演进。
2. 巴比伦塔
也叫通天塔。这是个很早就记载于圣经的故事：人类联合起来，建了一座高塔直达天堂。为了阻止人类的计划，上帝让人类说不同的语言，各散东西。
一个国际化的团队要建一座数据库领域的“巴比伦塔”，同样也需要克服语言的困难。对于来自不同地域文化背景和语言的团队成员，分治团队会提高效率，但降低团队粘合度；整合团队会提升团队交互但是会因为时差、不准确表述等导致效率降低。面对”上帝的阻止“，“我全都要“的目标虽不是不可能，但我并没有看到行之有效的方法论。
3. 成就
《成就》是谷歌前CEO Eric Schmidt的一本关于他的教练Bill Campbell的书。围绕“优秀管理者成就自己，卓越管理者成就他人”这个主题，介绍了Bill以导师和教练的身份如果处理硅谷公司中的很多管理问题。即便Bill是个橄榄球教练半路出家的企业高管，但是他的价值观和方法论让他影响了众多的公司。看这本书的时候我刚好在看SNL卡司Jason的《足球教练》，也是橄榄球教练转行去英超做足球教练从英甲打怪升级的故事。俱乐部会把教练也叫做经理，团队中的经理也是需要承担教练身份的。
4. 领导力
是的，相较于大厂的基因文化，年轻的创业团队是更需要领导力的。非常幸运我过去的职业生涯有很多榜样让我受益良多。比如微软的T（Par，后来去谷歌负责BigQuery），S（Par），S（DE）都是技术管理的典范；而在华为的22+们最大的特质则是韧性，还有站在产品线和公司的角度论证问题的以终为始的格局。通常来说领导力指的是决策、沟通、协调等业务能力（言传），但是对于年轻团队，leader的价值观也很重要（身教），不仅影响团队成员的做事方法，尤其也影响团队成员的个人职业素养的养成。
二、0 - 1
产品和公司的早期发展都有几个大大小小从无到有的关键点，每一步既有个人的努力，也有历史的进程。尤其是产品初具形态，需要搭建业务的阶段。没有这个阶段，就没有PMF，也没有GTM。
1. 鸡蛋问题
三体有宇宙两大公理，SaaS/Infra产品早期也有两个灵魂拷问：“谁用了你们产品？你们的优势是什么？”这是一个经典的鸡蛋问题，没有人用就没有底，没有底就没有人用。然而盲目做项目承揽又必定会陷入定制化的泥潭。所以最早的用户最好就是理想的白月光：能证明假想中的痛点实际存在并被解决、能理解并赞同产品的设计哲学、能恰到好处的提出规划中的需求。幸运的是，遇到了不少伙伴和用户认同了我们的产品价值，愿意互相成就。
2. 出海
比较成熟的国内互联网公司更习惯把业务国际化称为“出海”。而SaaS企业也有个灵魂拷问：“在国内还是去美国？”目前看来，同行们的选择要么是先做好国内基本盘再去美国头破血流，要么在湾区多年已经跟国内事实脱钩，要么就是国内做白给案例，国外做商业部署。
新加坡是大家口中的“出海桥头堡”，因为这里跟国内的语言和文化接近，同时又能“辐射东南亚”，哪怕实际上辐射能力也十分有限，东南亚各国家之间差异可能比东西方还要大。但是即便如此，就像新加坡海峡川流不息的航线一样，这里仍然提供了一个包含各路玩家的集市，无论是海外的SaaS和Infra公司，还是MNC在这里的分部，都有合作和影响的机会，也确实提供了可攻可守的可能。所以回答这个问题，把“出海”问题转化成“出马六甲”或许也是一个不一样的视角。
3. 众行远
数据基础设施是个以卷闻名的行业，每一家都是吃着碗里的看着锅里的，也不可避免的有江湖政治。伟人说过，政治就是把自己人搞的多多的，把敌人搞的少少的。能不能找到动听的故事让伙伴相信合作共赢，既是目标，也是一种能力。独行快，众行远。开源、技术生态等等，某种意义上也都是为了这个服务的。
4. 验证工程(PMF Engineering)
0 - 1有个重要的阶段就是通过上量poc做PMF（产品市场验证）。成熟后的产品会有明确的工程分工，比如售前工程(Pre-sales engineering)、售后工程(Post-sales engineering)、解决方案工程(Solution engineering)、现场工程（Field engineering）。但是这些都是GTM后上量后才有的工种，在这之前非常重要的是通过大量实操案例找发力点。这是一个非常吃工程素养的阶段，技术能力上即要求知己知彼，思维上又要能换位反推。造个新词PMF Engineering来形容这个阶段的角色职责还是合适的。
三、后记
无论是多深的想法还是多快的执行力，最终都是落到每位个体的。能有靠谱的团队和遇到很多坦率真诚的前辈（尤其是来新加坡后）是非常可遇不可求的幸事。无论是踩坑还是收获，都是很有意思的过程。以后尽量多多记录分享吧。也欢迎多多交流。
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