识别相关方，理解产品对业务的影响

立项过程中我们要尽量考虑周全，除了平常紧密合作的技术部门，也要考虑运营、业务、财务、法务、公关市场等相关人员，他们是否有必要知晓、甚至参与项目。这个过程表面看起来是个“八面玲珑”的场面活儿，其实，产品经理也是借着这个机会去思考产品功能如何调动和影响整体业务的过程。

不同职能部门拥有的不同立场，以及与此对应的资源，这正是公司整体有效运转的基础。所以对我们来说，去理解哪些人跟项目相关，去跟他们沟通，是了解产品与业务关联的有效途径。

不能说我想发布一个功能就随便发了，要知道使用方到底有哪些，对他们的利弊是什么，并且要沟通。

明确需求，联合利益

需要用不同的语言，去说明、协调和平衡各方的利益。让大家最大化的认可同一件事情，实际上是一个不太容易的事情。

需要对资源有个预估的安排，比起马上就要做的事情，提前安排大家都会容易接受一些。

一个项目真正的“立项”，其实就是在锁定资源的时刻。通常拥有决定权的是某个委员会，或关键负责人（也有可能这个人就是你自己，你需要在众多创意想法中进行权衡时，或许就要在自己的脑海中上演一轮模拟项目 PK）。

无论身处任何岗位，你都不要对立项这件事掉以轻心，一个良好的立项，是成功的开始，它是一切的基础。所以，我们需要全力以赴去做好这个过程中的所有准备工作。