写在岁初: 今天看到一篇让我很触动的阿里文章, 系统地对影响一个技术同学成长的方方面面都进行总结, 其中很多问题同样踩过, 感同身受, 回顾自己三年多的工作经历, 成长结果不尽人意, 最近不断在反思, 后续工作不想重蹈覆辙.
- 技术成长来源于工作中的正负向事件:
- 正向事件不足: ①好的团队氛围②好项目锻炼③靠谱Mentor指点④自我学习投入坚持⑤高质量知识库, 这五点是驱动成长的正向做功方向, 五点都很重要, 但其中②④的影响是根本性的, ①③⑤可以通过其他方式进行补偿, 但②④做的不好就成长就废了.
我懊悔的是这五点事件都有, 但我都没把握住, 首先是正向事件②, 刚参加工作不久时错失组内一个非常重要平台从0到1搭建的项目参与机会, 这是一个绝佳的机会, 其他要素不管对自己的成长影响高低, 但成长是由公司发工资来兑现的, 公司只看完成的工作价值来评估, 不是别的, 这个项目的错失对我这两年的影响很大, 引发后续一系列的后续补救措施, 包括职级晋升的难度与机会直接倍数级放大, 项目low再怎么卷都只是做到合格(反之做不好出了问题就得背锅), 那段时间为了查case经常很晚才回去, 已经拼了, 但产出却微不足道, 项目有红利, 吃不到只能怪自己.
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为什么没有参与进去: 现在看完全是可以参与的, 周边同事和主管都没有对我设限, 设限的是我自己:
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工作被动: 被动的被安排工作(态度上表现为很听话很积极, 但是一种伪积极, 缺乏想法), 当时对工作的理解是做好被安排的工作就是表现好就可以绩效好, 自己当时被安排的是一个迁移工作, 迁移中遇到各种恶心的坑, 在和这些坑的死磕说真的意义不大, 而且这些问题基本上都是业务细节没对齐引入的, 换句话说如果有个详细或靠谱的项目方案这些坑或者上一个熟悉业务同学没走的话完全可以绕过去, 这些坑本来没必要遇到, 当工作投入全是这种问题的解决时产出可想而知, 而且主管并不是很care这件事情, 因为这个事情做不做对团队的影响无关痛痒. 当自己被局限在这个事情上, 毫无察觉, 而且对组内其他项目不怎么关注, 对上下游链路也不怎么想去学习, 自己给自己设限, 把自己的角色就设定为一个xx同学. 当平台建设项目启动时, 自己不知道这个要做什么? 价值几何, 眼光不存在, 工作被动的状态持续了很久, 包括有机会和x2主管一起吃饭时对我进行提醒后, 我也迟迟没有扭转过来, 刚参加工作时工作激情在一个上限与价值很低的模块中耗着很久, 之后在晋升和组内工作的承担上我一直被一睹无形的墙卡着, 现在想去熟悉全链路也比较困难. 当该项目替代之前的框架成为团队内核心平台后, 在初期就深度参与该项目的其他同学凭借着框架的熟悉与理解可以快速去解决去定位问题, 以高效率的方式承担着更多工作.
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为什么自己给自己设限:
- 技术能力不自信: 技术能力存在很多欠缺(根因), 技术不足直接导致工作效率低, 投入大但进度慢, 手头上的事情在推进时都有种焦头烂额应付吃力的感觉, 精力与时间无法溢出去让自己关注更重要的事情, 只在自己的一亩三分地里折腾.
- 和项目负责同学没有主动去搞好关系: 同样是由于设限, 觉得对方不是自己mentor, 和对方的平时交流极少, 就潜意识的认为这个项目对方不会让自己参加, 想等着被安排去参与进去, 而且有种这不是自己项目自己不参与的幼稚想法, 导致兴趣缺缺, 但其实项目建设初期有那么多问题与功能需要优化解决, 自己如果对该项目稍微平时多了解一些, 找到一个小小的契机就能自然而然的融入进去.
- 依赖mentor, 依赖主管, 把自己的成长交给了别人去负责: 把能力提升认为是mentor指导出来的, 固然③很重要, 但这个作为一种资源好好利用可以对成长有帮助, 但把自己的成长认为就是手把手带出来的就贼幼稚, 运气好了遇见牛逼的mentor可以在视野上想法上得到很多实时输入, 但即使没有遇到, 自己才是自己的成长负责人, 晋升失败时主管就一句接下来要做好xxx就给你好绩效画个饼然后就过去了, 对方凭什么对你的成长负责.
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知道技术能力欠缺, 为什么还不解决: a. 生活工作长时间进入负循环: 作息不规律, 自制力差, 下班后就长时间刷抖音打游戏, 天天熬夜, 睡眠长时间不足, 重要事情总是长时间拖延着, 偶尔打鸡血努力一把, 然后又回去了. ⅰ. 时间大把大把的浪费.
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负向事件影响比较大: a. 第一次晋升失败 ⅰ. 被打击很惨, 好长时间没能调整出来状态, 蹉跎了一年岁月 b. 绩效每次都只是刚好及格 c. 线上故障影响: ⅰ. 第一次不是我搞得,和我没关系, 但事故发生在我参与维护的功能模块,事故定级非常高, 直接影响我的晋升,没通过 ⅱ. 半年后一次在测试一个功能时影响线上服务 d. 身体受伤: 暂未遇到, 但也不远了, 长时间熬夜身体能受得了吗?
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突破: a. 短时间内快速成长: 能够承担团队内大部分事务, 没做到 b. 成长到难以代替: 没做到
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总结: 正向事件未做到位对自己的影响远大于负向事件.
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其实跳槽转岗都是为了寻找更多的正向事件: 包括新业务项目以及团队氛围, 之后自己要去跳槽和自己成长时也按照这个来进行评估 a. 跳槽: 负向事件对自己影响非常大的时候或者新的团队对自己的正向事件更多的时候(主要是①②), ④是靠自己的self-control ability
持续快速成长
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成长意愿: a. 增强内在驱动的成长意愿: 对技术能力的强烈期许 ⅰ. 不断学习进步总结分享. b. 削弱外在驱动的成长意愿: 如绩效/主管夸奖, 这部分是不确定的, 是时刻会变的.
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成长过程: a. 学习(输入) --> 实践(多试) --> 吸收转化(多总结) --> 交流 (分享) b. 如何做到: ⅰ. 更高的抽象层次: 不拘泥与工作细节, 对大方向更了解, 在思考时尽量向更高层次进行思考与抽象.
- 多跟信息层次更高的人多去沟通与交流, 去学习他们的文档/会议内容 ⅱ. 更广的范围: 拓宽视野, 去了解上下游或者部门所做的事情, 甚至了解行业的动态, 积极主动地去触发知识的碰撞
- 顺藤摸瓜了解上下游, 关注周边的一些工作, 甚至关注团队外的工作 ⅲ. 更深的思考: 对事情进行总结, 总结后可以进行分享, 分享后还可以在找到相关的书籍进行系统化的查缺补漏
- 系统化文章的学习
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成长成果: a. 成长结果是由外界评估的, 因此需要展示, b. 关键点: ⅰ. 项目做好: 技术能力在代码里体现出来, 追求: "代码即文档, 文档即项目, 项目即口碑". ⅱ. 总结做好: 以项目为总结的周期循环点, 提前规划好全局重要事项, 对过程中的问题进行记录与分析, 对项目经验进行沉淀, 对过程进行反思与改进,
- 不仅仅是流水账, 而且需要再升华一下. ⅲ. 一箭双雕的能力:
- 前瞻性的思维, 能够将事情尽可能的发挥更多的效果, 在更多的场合进行使用, 小的点把一个问题的解决进行整理成博客进行分享, 大的点把一个项目去参加技术评审专利评审等各种影响力的扩展. c. 如何提升展示能力: ⅰ. 如何把项目做好: 持续了解上下游, 对每个需求都了解来龙去脉, 对全局链路了解越多, 上帝视角约精准, 越能提前发现问题. ⅱ. 如何把总结做好: 持续写文章, 尽量把每个项目都进行总结. ⅲ. 如何发挥一箭双雕的功效: 做团队分享, 然后再进行抽象看能不能做项目分项或者整理出一篇在比较有影响力上的文章.
