章节内容总结
第一部分 迈向自由与责任的企业文化
1、 优秀同事造就优秀工作环境
- 作为领导者，你的首要目标是营造一个完全由优秀员工组成的工作环境。
- 优秀的员工能完成大量的重要工作，而且极富创造力和工作热情。
- 团队中如果有成员过于狂傲、做事懒散、平庸，或者悲观，整个团队的表现都会受到影响。
2、以积极的态度说出你的真实想法
- 一旦有了坦诚的氛围，高效率的员工将成为杰出的员工。坦诚地反馈将成倍的提高团队的工作效率。
- 在日常的会谈中引入反馈机制，从而为坦诚搭建舞台。
- 按照4A准则，指导员工有效地提供和接受反馈。
4A反馈准则
提供反馈
1. 目的在于帮助（Aim to assist）：反馈的目的必须是积极的，不是为了发泄、中伤他人、为自己捞取资本。
2. 反馈具有可行性（Actionable）：反馈必须说明接收人可以做一些什么样的改变。
接受反馈
3. 感激与赞赏（Appreciate）：以开放的心态去认真的对待反馈，并满怀欣赏和感激。
4. 接受与拒绝（Accept or discard）: 对反馈意见的处理完全取决于反馈的接收者。
- 作为领导者，要不断征求反馈意见，在收到反馈使用认同提示予以回应。
- 要营造坦诚的氛围，先清除掉团队中的混蛋。
3、上 取消限期休假制度
- 企业取消限期休假之后，员工休假必须事先获得批准，员工本人及上级领导无需记录休假时长。
- 员工自行决定是否休假及休假时长，几个小时、一天、一周或一个月都可以。
- 取消限期休假会造成制度空缺，应为员工提供请假情景以填补制度空缺。但这一切需要基于充分的讨论，以确定员工在何种场景下适合休假。
建立和加强情景管理：管理者应当花时间与团队成员进行沟通，告知员工怎样做才合适。例如：针对团队具体情况分析哪些月份适合休假，那些月份不适合；休假备案前确保不会让团队其他成员感到不妥等等。
- 老板的表率作用很关键，取消了限期休假制度但没有带头休假的领导，整个企业或者部门等于没有休假。
3、下 取消差旅和经费审批
- 企业取消差旅级报销制度后，应鼓励管理人员就员工如何进行事前支付及事后审核设定相关情景。如果有超支的情况，需要设定更加详细的情景。
- 企业取消费用管控之后，财务部门每年需要对收据进行抽检。
- 如果员工滥用权力，无论其表现多么优秀，都应予以开除并向全体员工进行通报。这一点非常必要，以此告诫其他员工这类行为的严重后果。
- 员工的自由消费可能会增加企业成本，但相较于超支所增加的成本，员工自由所带来的收益会更高。
- 由于员工开支自由，他们在该花钱的时候便能够及时地做出决定，从而能够节约更多的资源。
- 相对于一个靠各种规则构建的体制，员工在自由环境中的花费可能更小。你告诉员工你相信他们，那么员工也会向你表明，他们值得你信任。
第二部分 打造自由与责任的企业文化
4、支付行业最高薪资
- 如果要打造一支有创造力且人才密度高的团队，目前大多数公司的薪资方式都不够理想。
- 把你的员工分为创造型和操作型两类，给创造型的员工市场最高的工资，这就意味着招到一个能力超群的人而不是10个或更多水平一般的人。要更努力的打造一支完全由高水平人才组成的团队，这对于一些关键技术和重大问题的解决尤为重要。
- 不要搞绩效奖金，也不要股权激励，要把这些全部包含在工资里面。
- 引导员工发展自己的人际网络，及时了解自己以及所在团队不断变化的市场价值。这可能意味着他们会接听招聘人员的电话，甚至去参加其他公司的面试，然后要及时对他们的薪资进行相应的调整。
5、开卷管理
- 要建立透明的企业文化，就要考虑一下你平时传递给员工怎样的信号。不要大门紧锁的办公室，不要充当警卫的助理，其实所有的地方都不用上锁。
- 对员工开诚布公，教会他们怎么去阅读财务报表，跟公司里的每个人分享敏感的财务和战略信息。
- 如果公司有重组或者裁员之类的打算，在事情确定下来之前提前跟员工说明情况，这可能会其一些焦虑和不安，但是你建立起来的信任比负面影响更重要。
- 当公司透明度与员工的个人隐私相冲突时，请遵循以下原则：如果是工作中出现的状况，那么请果断选择透明，坦诚地告知所发生的事情；如果与员工私人生活相关，那么请告诉你的员工，以你的立场不便透露，如果他们关心的话可以直接问当事人。
- 只要你的能力被大家认可，你就可以公开地告诉大家你所犯过的错误，并且鼓励各部门的负责人也这么做，这可以在整个团队内增加信任度，传达良好的意愿，同时激发员工的创新能力。
6、无需决策审批
- 在追求高效和创新的公司里，重大问题的决策权应当分散在各个不同层次，而不是按等级进行分配
- 要让这种决策模式正常运行，领导应该让员工明白这样一个原则：工作不是为了取悦你的上司
- 新员工加入公司时，告诉他们每个人都有一把下注的筹码，有些会下注成功，有些则会失败。公司看重的是员工下注的总体结果，而不是单独某一次的下注
- 为帮助员工做出正确的决策，应鼓励他们收集异议，交流意见，对重大的决策还要进行充分的调查论证
- 鼓励员工即使遭遇失败，也要敢于把失败讲出来
第三部分 巩固自由与责任的企业文化
7、员工留任测试
- 为鼓励经理们重视绩效，要教会他们运用员工留任测试思考这样的问题：”在我的团队中，如果谁告诉我他要跳槽去别的公司从事类似的工作，我是否会尽最大努力挽留他？“
- 避免堆栈排序制度（末位淘汰制），这会导致内部竞争，破坏团队协作。
- 一种高绩效的企业文化，应该把公司看作一支职业运动队，而不是一个家庭。要让经理在团队中培养员工的责任感，让团队复有凝聚力，让员工之间充满浓浓的情谊；同时也要果断地调整人员配置，确保每个位置的员工都是最佳人选。
- 当你意识到不得不开除某个员工的时候，不要再为他制定绩效改进计划，那样只会让当事人感到难堪，同时消耗了企业的人力物力，可以考虑把那笔钱作为遣散费直接发给他。
- 精简机构营造了高绩效的文化，同时可能让员工感到些许恐惧。公司可以鼓励员工进行”员工留任提示“，让他直接问上司：”如果我想要辞职，你会在多大程度上挽留我？“
- 当一名员工被解雇之后，坦诚地向其他员工公布解雇的原因，并真诚地解答他们的疑惑，这会消除他们心里的恐惧，同时特能增加他们对上司、对公司的信任。
8、反馈循环
- 做到坦诚就像去看牙医，就算你倡议人人都要每天刷牙，也还是有些人不会这样做，有些人刷牙的时候会漏掉一些不顺手的地方。每6~12个月进行一次彻底的检查，保证牙齿干净，保证反馈清晰。
- 在一个坦诚的工作环境中，绩效考核并不是最好的机制，因为绩效考核获得的反馈通常是自上而下的，而且往往都只来自一个人（老板）。
- 360度书面反馈是一个很好的年度反馈机制，但是要避免匿名和量化评分，不要把结果和升职加薪联系起来，并且鼓励员工自愿给出公开的意见和建议。
- ”360度面对面“晚餐同样也是行之有效的反馈手段，留出几个小时的时间，组织者给出明确的提示，遵循4A准则，使用”开始、停止、继续“三类意见和建议，给出大约25%的肯定意见和75%的发展性意见----所有意见应该是切实可行的，不要说空话。
9、情景管理而非控制管理
- 要是是情景管理，你需要拥有高人才密度；你的目标应该是创新而不是防范错误；你需要构建一套松散耦合的体制。
- 一切要素到位后，不要告诉员工应该做什么，而是通过讨论来设定情景达成一致，最后让他们自己去做出正确的决定。
- 如果你的员工做了一些蠢事，不要指责他们。相反你应该问问自己，你是否在情景设定上犯了什么错误？在阐述目标和战略意图的时候，你有没有讲的足够清晰并且让大家深受鼓舞？你有没有把所有的假设和风险讲清楚，从而帮助你的团队做出正确的决策？你和员工在观点和目标上有没有达成一致？
- 一个松散耦合机制下的机构应该是树形联系而非金字塔形联系，老板就像是树根，延伸出高管们组成的树干，最后支撑起做出决策的树枝。
- 如果你的员工能够利用好你和周围的人传递出来的信息，能够自己做出决定将团队带向预期的方向，那你的情景管理就取得了成功。
第四部分 走向全球
10、走向全球的网飞文化
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在国际上推广企业文化，需要对自己的企业文化进行定位，然后与目标文化做比较。对自由与责任的企业文化，坦诚这一问题需要特别加以注意。
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在文化中庸的国家，员工进行非正式反馈的可能性不大，可以试试更为正式的反馈机制，将反馈更多地纳入正式议程。
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在文化直接的国家，要公开的讨论文化差异，以使反馈收到预期的效果。
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将调整与适应作为第五条反馈准则，公开讨论坦诚在世界不同地区的含义。携手合作、各自调整，让共同的企业文化在不同的文化土壤中焕发出生机。
重点方法论记录
一、创新与重大方案落地措施
- 收集异议：了解其他人对此事的看法
- 调查论证：需要收集具体的数据来佐证该方案的可行性
- 知情指挥：项目的决定权交给该方案的具体执行者
- 庆祝成功、正视失败：
- 如果成功：你必须公开表示你很开心。还要明确像员工承认：你是对的！我错了。
- 如果失败：询问员工从中获得了哪些经验(领导要明确表态：希望员工在公开场合讲述自己的失败经理，这样其他员工由于经常听说别人的失败，那么他们自然有勇气进行一些创新性地尝试。)；不要小题大做；告诉员工要正视失败；
