序

• 《管理实践》德鲁克：企业宗旨就是创造客户，企业只有两个基本只能——营销（生产出用户真正需要的产品，绝大多数的营销工作在企业将产品生产出来摆上货架前就已经完成）与创新
• 《精益创业》埃里克·莱斯：新产品最大的风险在于“价值假设”和“风险假设”
  • 价值假设：产品生产出来是否如预期，是用户需要的产品，解决办法就是从一开始就让产品以各种形式与用户接触，了解用户的需求和反馈，再进行快速迭代，而不是等到产品开发完成后才面对客户
  • 快速验证方法：开发->测试->验证 快速循环
    • 从产品定义、核心功能创意开始的用户验证反馈
    • “最小化可用产品”的用户试用反馈
    • 每个功能的用户参与反馈
• “产品为王”是移动互联网的共识
• 一切以用户价值为依归

腾讯手游大起底

从战略到组织，从团队到产品，腾讯到底做了什么？

• 评价一款手机游戏品质的高低，重点观测数据：“新近玩家用户留存率”，次日、三日、七日这三个关键点
• 新近市场的游戏产品有两个最重要的评价指标：
  • “绝对玩家数量”：反映分发渠道的力量
  • “玩家留存率”：反映游戏品质的高低

史上最重任务之“打响移动游戏第一枪”

在移动互联网的众多模式中，最先实现规模化盈利的很可能出现在移动游戏领域 ——马化腾

• 移动互联网时代，移动广告、移动游戏、移动电子商务是最核心的三大盈利模式，而在这三大盈利模式中，移动游戏又是变现能力最强和最有效的方式之一
• 什么是战略？
  • 战略就是选择合适的人，并给他100%的授权和信任。——美国通用电气公司前董事长兼CEO杰克·韦尔奇
• 对于产品开发而言，对自己有足够高的要求，才能赢得对手的尊重
• 管理“七宗罪”：
  • 【领导】1.基层组长小团体，官僚化严重
  • 【领导】2.晋升角色定位失误，只做管理不做业务，成员只想做管理，而非领域专家
  • 【管理】3.团队层级多，管理混乱
  • 【领导】4.总监用人不当，多个中层、基层干部无法胜任当前工作
  • 【文化】5.团队文化与腾讯核心文化严重不符，效率低下
  • 【能力】6.团队角色能力、数量与理想团队不匹配，很多测换、美术等能力较弱
  • 【能力】7.团队部分中层、基层没有看到自己和业界优秀团队的差距，自我感觉良好，停滞不前
• 对于创造而言，均衡即死亡，没有任何事物能既处于平衡态又处于失衡态
• 成功=战略x团队
• 产品战略三步走
  • 短期：专注于休闲以积累用户->积累玩家规模和忠诚度
  • 中期：强化玩法深度和盈利性->强化营收能力和盈利性
  • 长期：定位于细分领域的大作->具有深度玩法的高盈利性
• 领导者决定成败
• “想要得到和生命真正类似的行为，不是设法创造出真正复杂的生物，而是给简单的生物提供一个极其丰饶的变异环境”——戴维·阿克利
• 领导者最重要的特质之一就是率先垂范，成为团队效仿的榜样。领导者不去关心的事儿，员工更不会关心。想让团队成员关注什么，领导者自己就要第一个去关注
• 组织架构很重要，在对的时间对的组织架构，可以调动大家的积极性、归属感以及领导者的精力
• 4招致胜跨部门协作：
  • 主动推动（不能以等待的姿态，逃避差错和责任的过程中，会导致效率低下）
  • 勇于吃亏（怕吃亏什么事都做不成，要勇敢吃亏，用公司的资源，增加自己的阅历）
  • 不急不躁（事已至此，抱怨解决不了任何问题，关键要寻求解决方法，如何克服才是关键）
  • 换位思考（合作的过程中，多为对方考虑，这样合作才更有意义，更能成功；信任需要一个过程，前提是你要站在对方的角度去思考问题）
• 对于产品开发人员，最大的误区就是只从专业角度看产品，只凭自己喜好做产品，开发产品不是给自己用的，而是给用户用的，让用户爽才是最重要的，而不是自己爽。这些都是最低级的错误，但又似乎是产品经理的“胎记”，是最容易犯的错误。能够在多长时间内将自己清空、归零成用户是衡量一个产品经理水平的最重要的标准
• 惊喜不在明处，全在细节。不注意不知道，一注意吓一跳，这才叫做惊喜。别看小细节，他最容易大放异彩
• 美国著名管理学家 切斯特·巴纳德（Chester I. Barnard）:从具体决策的相对重要性来看，需要优先考虑企业高层做出的决策；但从决策的总体重要性来看，具有重大意义的不是企业高层的决定，而是企业内非高层员工做出的决定
• 要想获得具有创造性的东西，你就必须放弃控制，拥抱不确定性。绝对的控制也就是绝对的无趣。要想诞生出新的、出乎意料的、真正不同的东西，你就必须放弃自己主宰一切！
• 产品六脉神剑

  你们要进窄门。因为引向灭亡的门是宽的，路是大的，进去的人也多；引向永生的门是窄的，路是小的，找着的人也少。 ——《马太福音》
  大多数创新并不是天外飞仙来的灵感，而是在反复的尝试与实践中摸索出来的成果 你的想法不是创新，用户需要的才是创新

  • 秘籍一：做到常人难以想象的尝试和重复次数
    • 创新者分为两类：概念性创新者（天才型选手）和实验性创新者（大众努力选手）
    • 优秀的产品都需要站在巨人的肩上，必须充分学习研究历史上成功的伟大产品，要怀揣敬畏之心去审视和学习
    • 每件事不做到最好就不罢休，只有这样才可能产生精品
  • 秘籍二：激发全链条每一个环节的创造力
    • 产品经理在与专业人士沟通时最好不要用自己的语言习惯和表达方式，这会在无形中产生很多误解和误会，且会扼杀他们的创造力。学会用专业人士最喜欢的语言习惯和表达方式去沟通，才能既发挥他们的创造性，又实现产品经理想要的结果。
  • 秘籍三：人性，太人性了
    • 优秀的产品经理不仅理性，更有着极为丰富的内心世界
    • 不要让玩家感到无奈和绝望，而是要时时刻刻让玩家充满希望和斗志，这是游戏产品设计的根本，玩家玩游戏是为了娱乐，不是为了自虐
  • 秘籍四：每次犯错都是一次卖萌的机会
  • 秘籍五：对屌丝的极致关怀
  • 秘籍六：暴力拼图法与临时资源替代法
    • 快速验证包含两个层面：一个是作对的地方，一个是做错的地方。相对而言，后者更为重要，也是快速迭代的根本。最快出错、最低成本的出错，是一种非常重要的快速验证方式
    • 要尽快出错，做错不怕，一定要快
• 理解和认同产品的社会价值
• 打造精品大作的三方面要素：
  • 用户的角度，扎根“蘑菇群”，潜入用户了解他们的真实需求
  • 极致的产品精神
  • 团队变通的执行力

所有的自进化者必须是像土狼一样高明的魔术师。这位魔术师对自身的改造永远也不满意。他总是抓住自己的尾巴把自己里外翻转，变成更复杂、更柔韧、更花哨、更依赖于自己的东西。然后再次无休无止地努力去抓自己的尾巴~

垂死项目复活记

腾讯《摩登城市》项目大逆转

• 腾讯的过人之处就在于，无论在产品开发过程中遇到什么难题，他总能找到最优的解决方案，这是其对“用户至上”的核心商业理念的极致追求孵化出的核心能力——稳准狠地找到问题整洁并解决之
• “用户至上”是以产品能够充分实现商业化为基本前提的，所谓产品经理思维事实上是以商业化思维为先导的产品开发思维，否则也无法持续为用户提供最佳产品和服务
• 新产品开发失败只有两种原因：
  • 运气不好
  • 能力不足
• 在决定一个出现巨大问题的产品开发项目是否要继续的决策上，决策标准绝不是过去投入了多少精力，花费了多少人民币，而是要真正去找到问题的根源，而后再做系统评估和总结梳理，最悲催的莫过于“不知道自己是怎么死的”
• 如果同类产品非常成功，就决不是产品定位的问题，因为竞争产品已经验证过市场了，而一定是产品品质、产品逻辑、商业产品模式等方面出了问题
• 对于新产品的评价，自作多情毫无意义，开发新产品绝不是给自己看，自己玩，自己评价的，产品品质高低与好坏有用户说了算
• 管理者的职责是打造出一个富有战斗力的团队，快速有效地达成目标，而不是“努力”但不出任何结果的团队，只认“结果”不认“努力”
• 对于一个项目的领导者来说，首要的一条就是统一团队成员的目标，建立共同过的愿景和梦想。让自己的梦想成为团队的梦想，让自己的目标成为团队的目标。唯有如此，才有可能真正开发出成功的产品
• 真正有效的团队管理要实现：
  • 让每一个团队成员具有主人翁精神
  • 让每一位团队成员具有全局视野
  • 让每一位团队成员具有对产品的极致追求
  • 打造具有产品总经理精神的团队文化，让每一位员工都有站在产品总经理角度思考问题的习惯和行为表现
• 产品经理要具有更强的商业思维，从商业模式角度去思考问题
• 人与人的差别远大于人与猪
• 大姐都觉得很好的东东，为什么玩家就是不喜欢？
  • 原因：缺乏科学有效的用户调研，仅从自己的感觉喜好出发设计开发产品，以己度人，但玩家其实和你很不一样，“人与人的差距要远大于人与猪”
  • 方案：找到目标玩家，观察他，感受他，理解他，拥抱他，爱上他
• 相对于“分析-思考-改变”的模式，“目睹-感受-改变”更容易让人发生变化 —— 领导力大师 约翰·科特
• 产品PRD模板：
  • 需求描述：目标-策略-验证标准-用户故事-界面草图-流程图-采集数据
  • 形式：文字描述+流程描述+界面图描述

“十元店”的大生意

QQ秀业务转型QQ会员业务深度运营

• QQ秀，可视化的自我标识
• 决策无论大小，都要用数据说话，通过数据模型测算出转型风险，这是腾讯的决策习惯
• 建立会员等级体系的三个原则：
  • 满足用户基本需求
  • 能给予未来预期
  • 增加用户流失成本
• 等级面前人人平等
• 在腾讯，一切以用户价值为归依，所有人的工作都围绕用户体验