整合管理知识要点
一： 整合的含义，整合的对象，整合的负责人
什么是整合管理：包括为识别，定义，组合，统一和协调各项目管理过程和活动而展开的过程和活动。
整合什么：整合的内容包括：范围，成本，进度，质量，资源，采购，沟通，相关方，风险等
负责人: 项目经理
二：项目章程有谁发布，谁有权修改，章程的意义
项目章程主要由项目以外人员，如发起人 PMO或项目组合指导委员会，或授权项目经理代为编制。 批准则由上述项
意义：标志项目正式成立，指认项目经理，同时赋予职权
三：项目启动会议和项目开工会议
项目启动会议在项目启动结束时开始，由发起人开启，这个时候已经有了一定的风险识别和规划，管理规划，若干人员等
开工会议在规划阶段结束后，执行阶段开始之前开始，由项目经理开启，目的是：传达项目目标，获取团队对项目的承诺，以及阐明每个相关方的校色和职责，所以要尽可能保障每个人都参与
四：项目管理计划和项目文件的区别和联系
项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息，是规则文件
项目文件：是具体的数据和信息
五：项目3大基准的来源，用途和变更管理
- 范围基准
收集需求：通过一系列正式和非正式手段收集用户需求，得到需求文件和需求跟踪矩阵；
定义范围：明确项目边界，将一部分需求纳入项目范围，得到项目范围说明书；
创建WBS：将项目范围内的工作进行分解，得到WBS和WBS词典，并整合项目范围说明书得到范围基准进行审批。 - 进度基准
定义活动：将单位基准里的工作包分解为各个活动，得到活动清单和活动属性；
排列活动顺序：将活动按照其逻辑关系编制项目进度网络图；
估算活动持续时间：估算单个活动的持续时间；
制定进度计划：将项目进度网络图和估算的活动持续时间，结合实际资源情况进行整合得到进度基准进行审批。 - 成本基准
估算成本：估算单个活动或工作包的成本；
制定预算：根据估算的活动成本和风险情况进行预算的制定，生成成本基准进行审批。
六：配置管理的含义，配置管理和变更管理的关系
配置管理包括版本管理（版本完整，可控，可追述）、变更管理（标识变更，控制变更，报告变更）、过程管理（标准合规，持续改进）、文档管理（完整性，一致性，及时更新）
变更管理属于配置管理的子系统，通过变更控制，保障配置管理的可靠性和有效性
七： 显性知识、隐形知识和知识转换
显性知识：可以编辑，易于表达的知识
隐形知识：无法编辑难以表达的知识
知识转换： PSCA循环，生成->累计->交流->应用
八：工作绩效数据、工作绩效信息和工作绩效报告
工作绩效数据：在项目执行过程中自然产生的，并持续收集的关于范围，进度，成本，质量等方面的数据。（对内）（执行阶段）
工作绩效信息：是在监控过程中，对工作绩效信息进行整理归纳所生成的信息，用于分析项目的执行情况和计划之间的偏差和产生偏差的原因，可以判断是否发起变更请求，以及预测偏差的发展趋势（对内）（监控阶段）
工作绩效报告：是对绩效信息进一步统计，分析、汇编的报告，包括按组织要求和合同规定的提供的定期报告和专向报告，是为指定决策，提出问题，采取行动或引起关注而制定的（对外）（监控阶段）
九：整体变更控制程序
客户发现问题：先提交变更
项目经理发现问题：先分析
相关方提出请求变更--》 团队成员分析变更 -》 项目经理/ccb审批变更
不影响基准 项目经理可以变更
影响基准 ccb可以变更
变更通过流程：更新计划-》通知相关方-》执行变更-》更新项目文件
变更不通过： 编写反馈报告-》更新项目文件
十： 合同收尾与行政收尾的区别和联系
合同收尾也称为采购收尾
买卖双方完成交接，买方签发书面确认
行政收尾也称为管理收尾
项目的每个阶段结束时，都会进行行政收尾，进行回顾总结经验教训，管理层签发书面确认
先于外部交接，在于公司内部交接，先完成合同收尾，在完成行政收尾
需求管理知识点
一：需求管理计划和范围管理计划的区别和联系
他们是规划范围管理的输出，规划范围管理书面描述了如何定义、确认和控制项目范围的过程，主要启到指南和方向的作用
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需求管理计划：记录、跟踪和管理所有需求（包括不被满足），同时，定义识别、记录、跟踪、报告、变更、优先级需求的规则和方法
- 规划、跟踪和报告需求
- 配置管理活动
- 确定优先级
- 确定测量指标
- 跟踪结构
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范围管理：是如何管理好我们必须要做的工作
- 详细范围说明书
- wbs和wbs词典
- 创建责任分配矩阵
- 验收可交付成果
- 处理范围变更
二：不同类型生命周期范围管理的区别
- 在预测型生命周期中，在项目开始时就对项目可交付成果进行定义，对任何范围变化都要进行渐进管理。
- 在适应型或敏捷型生命周期中，通过多次迭代来开发可交付成果，并在每代开始时定义和批准详细的范围。
- 采用适应型生命周期，旨在应对大量变更，需要相关方持续参与项目；在每次迭代中，都会重复开展三个过程：收集需求、定义范围和创建WBS
- 在预测型项目中，这些过程在项目开始时开展，并在必要时通过实施整体变更控制过程进行更新。
- 在预测型项目中，经过批准的项目范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的WBS词典构成项目范围基准。
三：识别需求常用的方法和工具
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专家判断：具备专业知识或者接受过相关培训的个人或者小组意向
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数据收集
- 头脑风暴
- 访谈： 可以获取机密信息
- 焦点小组： 召集相关专家和主题专家，有一位主持人引导大家讨论
- 问卷调查：受众多样化，快速完成调查
- 标杆对照： 可以是内部也可以是外部
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数据分析
- 文件分析：审核和评估任何相关文件信息，通过分析现有文件，识别与需求相关的信息来获取需求
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决策（收集需求过程的决策技术）
- 投票
- 多标准决策分析：以众多创意进行评估和排序 通过决策矩阵
- 独裁型决策分析
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数据表现
- 亲和图：对大量创意进行分组，进一步审查和分析
- 思维导图：把创意整合成一张图，反映创意之间的共性和差异
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人际关系和团队技能
- 名义小组技术：用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意
- 观察/交谈：体验改流程或程序是如何实施的，以便挖掘隐藏需求
- 引导：快速定义需求，同时协调相关方的差异，有利于建立信任，改进关系，改善沟通
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系统交互图：业务系统及其与人和其他系统之间的交互方式，显示了输入、输入提供者、输出、输出提供者
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原型法（故事版是一种原型技术）
四：范围基准包括的文件
- 范围说明书：项目范围，主要可交付成果，假设条件和制约因素的描述
- WBS：对全部工作范围的可交付成功的层级分解
- WBS词典：对WBS中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件
五：WBS分解的原则和包含的元素
原则：1.100%划分原则，项目涉及到的所有的工作，都要用wbs进行分解
2. 分配责任：每个工作包都要有一个责任人
3. 要素不能只有一个
4. 描述合格的，可交付状态
六：WBS账户编码的规则和作用
账户编码：它们是成本、进度和资源使用信息汇总的层次结构
七：责任分配矩阵RAM的规则
责任分配矩阵展现了项目资源在各个工作包中的任务分配,用于说明工作包活活动与项目成员之间的关系
同时确保每个活动都只有一个负责人
八：确认范围的时间
项目阶段末进行，如果项目提前结束，确认范围过程应当把项目完成水平和程度记录下拉。
因为该过程在项目的每个阶段末发生，因此贯穿整个项目生命周期的过程
九：确认范围和控制质量的关系
确认范围：是正式验收已完成的项目可交付成果的过程，是客户对已经完成的可交付成果的接受程度，是外部验收
质量控制：为了评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程，可交付成果是否正确，是否满足质量要求，属于内部验收
因此质量控制往往先于范围核实
十：确认范围与项目验收的关系
两者都在阶段末进行，但是确认范围强调的是核实与接受可交付成果，项目收尾强调的是结束项目或阶段所要做的程序工作
两者都有验证工作，一个验证项目可交付成果，一个验收产品
进度管理知识点
一： 进度计划模型的含义
有进度计划编制工具和方法和项目信息组成
见到编制工具和方法一点定下来，一般不会频繁改变，但项目信息一直是动态的，因为需求不断涌现，风险变化莫测
二：具有未完项的进度计划和按需进度计划
未完项进度计划：需求是陆续识别，不断优化
按需进度计划： 根据团队的应付能力来规划承接的任务量
三： 活动之间的依赖关系
强制性依赖 选择性依赖
外部依赖 内部依赖
四：滞后量和提前量
滞后量：增加的间隔时间，当时间充足时，可以晚开始的时间
提前量：减少的间隔时间，提前开始的时间，也叫快速跟进
五： 活动历时估算的方法和优缺点
专家判断： 可能存中偏见
类比估算： 比较粗略估算，一般是项目早期，比较经济高效，但是准确度不高
参数估算： 对模型的成熟度和准确性依赖极高
三点估算：成本和准确度高
之下而上估算： 准确可靠，但是耗时耗力，成本高
六： 应急储备和管理储备的区别
应急储备是由项目经理支配，包含在进度基准种，用于应对已知-未知风险
管理储备： 高层管理者，在团队完工时间的基础上额外留出的时间，应对未知-未知风险
七： 自由浮动时间和总浮动时间
自由浮动时间： 不影响后续工作最早开始的时间
总浮动时间： 不影响项目总工程的前提下，可以拖延的时间
八：资源平衡和资源平滑
资源平衡： 通过调整活动的开始日期和结束日期，可以消除活缓解资源冲突，往往会改变关键路径
资源平滑： 调整非关键路径上的活动时间，使项目资源数据量波动减少，不会改变关键路径
九： 快速跟进和赶工
赶工： 为活动增加资源
快速跟进： 让后续活动提前开始，有返工的危险
项目成本管理
一：成本的分类
直接成本
间接成本
固定成本
可变成本
机会成本：选择了可选方案中的一种而放弃了其他可选方案，在放弃的方案中收益最大的就是这次选择的机会成本
沉没成本：已经花费的成本，是我们在做是否继续投资这个项目，不能再考虑的成本
全生命周期成本
二： 盈亏平衡分享
当销售达到一定规模时，销售收入线和总成本线相交，交点对应的产量就是盈亏平衡点，这时项目不赚不赔，
三： 项目预算的组成
项目预算 = 管理储备 + 成本基准
成本基准 = 应急储备 + 活动成本
四： 资金限制平衡
把资金支出计划和项目资金到位承诺进行对比，识别资金限制与计划支出之间的差异
五： 挣值分析三个指标的含义
挣值分析是一中常用的项目绩效测量方法
- 计划值（PV）: 到评估时刻为止，实际将要花费的成本
- 实际成本（AC）：到评估时刻为止，实际花费的成本
- 挣值（EV）： 到评估时刻为止，实际完成有效工作对应的被认可的成本
六： 铮值分析的两个偏差和两个指数
- 进度偏差（SV）：EV-PV
- 成本偏差（CV）: EV-AC
- 进度绩效指数（SPL）:EV/PV SPL<1 说明进度落后
- 成本绩效指数 （CPI）: EV/AC CPI<1 说明成本浪费
七： 铮值曲线
计划值（PV） 实际值（AC） 挣值（EV）的累计曲线图 这个曲线越细越好
八： 完工预算和项目预算
完工预算（BAC）：计划中完成全部工作所需要的成本
项目预算 = 完工预算+管理储备
九： 完工估算和完工尚需估算
- 完工估算（EAC）：AC按照目前的绩效水平发展下去，那么预期到项目完工时的AC就是完工估算
- 完工尚需估算（ETC）：项目结束时，团队还需要花的钱
EAC = ETC + AC
十： 挣值进度
ES: 是挣值管理的扩展方法，通过EVM数据估算完工时间或预算完工日期
项目质量管理
一：等级与质量的区别和联系
高等级不一定是高质量，所以质量和等级没有关系，但是低质量一定有问题
二：持续改进
PDCA: 将质量管理分为4个过程，即计划（plan），执行（Do），检查（check），处理（act），这四个过程，周而复始的运行，一个循环解决一些问题，未解决的问题，进入下一个循环
三：QA和QC的区别
QA 质量保证 ，通过分析和审计，保证过程合规
QC 质量检查 一般管理过程品质，通过检查结果和纠正缺陷来控制质量
四：质量成本
包括预防质量不合格和纠正质量不合格的成本
一致性成本
- 预防成本：培训，文件过程，设备，完成时间
- 评估成本： 测试，检查，破坏性试验损失
不一致性成本
- 返工，报废，保修工作，债务，失去业务
五：质量审计
确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策，过程和程序的一种结构化的，独特的过程
包括：
- 识别：全部正在实施的最佳实践和全部不足
- 分享：所在行业中类似项目的良好实践
- 协助：提供协助，改进过程，帮助团队提交效率
- 积累：每次审计对组织经验教训的积累做出贡献
- 确认：已批准的变更请求的实施情况
六：质量管理的7大工具
- 鱼骨追原因
- 检查集数据
- 帕累托重点
- 直方显分布
- 散点看相关
- 控制找异常
- 层别作解析
项目资源管理
一：自组织团队的特点
拥有自主权
二：团队章程
- 团队价值观
- 沟通指南
- 决策标准和过程
- 冲突处理过程
- 会议指南
- 团队共识
三：培训的职责
各类管理者对培训都有责任
- 人力资源：公司的规章、流程、制度
- 资源经理： 业务，技术能力
- 项目经理： 项目管理的知识，工具，方法
四：塔克曼阶梯理论
团队士气和工作绩效在不同阶段的表现
可以分为五个阶段： 形成，震荡，规范，表现，遣散
五：项目经理在团队不同发展阶段的管理风格
- 形成阶段：指令型；直接，明确，清晰工作内容
- 震荡阶段：影响型；引导调节问题
- 规范阶段：参与型；帮助，参与，促进
- 表现阶段：授权型；信任，授权，支持
六：冲突的积极意义
- 促进磨合
- 激发灵感
- 暴露问题
- 加速决策
七：冲突的五种解决方法
- 撤退回避：冲突未解决
- 缓和/包容：冲突解决，但是可能复发
- 妥协/调解： 双方都退让，都能接受，达到平衡
- 强迫/命令： 影响团队，破坏气氛
- 合作/解决：彻底解决，皆大欢喜
风险管理知识点
一：单个风险和整体风险的关系
单个风险是局部风险，整体风险是项目的全局风险，不能只关注局部而忘记全局风险
二：整合式风险管理
是项目、项目集、项目组合及项目所在组织进行的多层次风险统筹管理
三：风险的分类
- 已知风险和未知风险
- 内部风险（团队控制和影响范围内）和外部风险
- 商业风险（正常的经营、技术、市场等风险）和和保险风险（只会带来损失的风险，可以通过保险转移）
四：风险概率与影响矩阵
通过风险概率与影响矩阵，可以观察到深灰色区域为高概率高影响的风险，应该被列为风险短名单，实施重点管理，编制风险计划
剩余的放着风险清单中
五：风险模拟（蒙特卡洛技术）
通过模拟产生抽样结果，在根据抽样计算统计量和参数值，多次模拟后，得到稳定结果，可以看的成本和完成率的曲线图
六： 决策树
在若干备选方案中，找到最佳方案
七： 风险应对策略
负面的：
- 规避：修改或者放弃项目计划
- 转移：转给第三方伙伴
- 减轻：降低风险发生的概率，或者减轻风险造成的损失
正面的：
- 开拓：创造条件获取机会
- 分享：通过合作，把机会分享给其他人
- 提高： 提高机会带来的潜在收益
正面和负面都适用的 - 接受：不采取措施，接受风险，一般用于低优先级风险或者无法有效应对的风险
- 上报： 超出了项目范围
八： 风险应对工具/方法
- 原计划
- 应急计划：b计划（变更）
- 弹回计划： 保底计划
- 全变措施： 未事先定制措施，是未知未知风险（当来不及时，可以先采取行动，然后变更）
九： 风险要素与项目周期
风险概率会随着项目推进而降低
风险影响会随着项目推进而增高
采购管理
一：合同类型
总价合同：这种合同应在已明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用
- 固定总价
- 总价加激励费用
- 总价加经济价格调整：卖方履约期将跨越几年时间，或将以不同货币支付价款
成本补偿合同：工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更
- 成本加固定费用
- 成本加激励费用：卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。
- 成本加奖励费用：奖励费用完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定，并且通常不允许申诉
工料合同：在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持
项目相关方管理
一：共创思维
将影响比较突出的相关方，构建成价值共同体，成为合作伙伴
二：敏捷中的相关方管理
直接与相关方互动，不需要通过各层级管理者
三：权力-利益方格
根据相关方的特征，规划团队与相关方的互动方式和频率
四：凸显模型
由权力，需要被关注的紧迫性和参与项目的合法性三个指标组成，通过分享，确定哪些是需要有限关注的，并指定合适的相关方管理策略
五：相关方登记册
包括相关方的影响力 态度 影响阶段 和想要的需求
六： 相关方参与度评估矩阵
相关方的参与度有：不知晓，抵制，中立，支持，领导
识别相关方参与度和希望得到的参与度，
可以通过专家判断指定行动和沟通方案，进行消除差距
