对管理者来说，最重要的是理解函数X = -Y。其中X是员工的用脑程度，Y是管理力度。如同训马师所说：“你越是使用缰绳，他们就越不会动脑筋”。
如果你问100位经理他们更喜欢的是会思考的员工，还是只会按照命令回答的无脑僵尸。我想你会得到100个回答：“多么荒谬的问题，我们雇佣聪明的人，不做过多干涉，这样他们才能完成自己的工作”。如果你让100位经理来定义他们的管理风格，没人会声称自己是微观管理者。然而，深入探究，真相开始浮出水面。
当询问经理们：“你们的直接下属是否可以像你们一样做出决策”？他们犹豫不决。而当问经理们是否可以立即介入并履行员工的职责时，太多经理会自豪的说“是的”。
你认识微观管理者吗？你自己是微观管理者吗？所有的微观管理者都是无能或邪恶的吗？当然不是，我认识的大多数微观管理者都是受以下一种或两种因素所影响和驱使的。
1. 时间不够
花时间为员工提供正确做事所需的相同数据、知识和技能，可能是许多经理负担不起的“奢侈品”。或者至少他们内心是这么认为的。虽然“介入接管，亲力亲为”这一点非常诱人，但微观管理无法扩展。更好的方法是：现在花些时间，以后就能少花些时间了。
2. 关注质量
微观管理者往往认为他们了解的更多，更关键的是——他们关心得也更多。他们往往是对的，但这将导致恶性循环：微观管理制造无脑僵尸。
当然，微观管理者实际上并没有制造僵尸——他们只是在工作中激发或强迫执行僵尸主义。当下班回到家中，员工身上的“僵尸病”立刻就消失了。他们眼神明亮了起来，大脑活跃了起来。他们热情满满的陪孩子们玩耍或从事业余爱好。你能看到被微观管理所摧毁的另一面。
你认识微观管理者吗？
或许你自己就是微观管理者？如果你展示了这些看似令人钦佩的品质，那么你很有可能是在制造僵尸。
- 你是否以“掌握”项目或直接下属而自豪？你是否对每个项目的细节都有很好的把握？
- 你相信你可以完成直接下属的大部分任务，并能做得更好吗？
- 你是否为与员工频繁沟通而感到自豪？这种沟通是否包括要求他们提供详细的状态报告和更新？
- 你认为当经理意味着你比员工拥有更多的知识和技能，从而更有能力做出决策吗？
- 你相信你比你的员工更关心各项工作事宜（质量、期限等）吗？
哪怕这些问题的回答中只有一个“是”，都可能意味着你已经或可能成为微观管理者。一旦你走上这条路，就很难回头了。这里引用了《沙丘》（记不太清了）里的一句话，内容如下：
“小心你发出的每一条命令。一旦你就某一特定主题下达了命令，你就有责任始终就该主题下达命令。”
如果你是微观管理者，你该怎么做？
承认这一点，并应对两种驱动力：对质量的关注和对速度的要求。从现在做起，投入时间和培训，为你的员工提供他们做出决策或完成任务所需的一切。如果关心是最大的问题，那么，你会得到你创造的东西。如果你像对待僵尸一样对待员工，那么僵尸就是你会得到的。有时，需要的只是给人们一个机会来发展更多的技能和知识，使用大脑的空间，以及一个有价值的挑战。
“但是，但是，但是——他们不像我那么在乎——这就是为什么我是经理，而他们不是。”，一派胡言。你可能只是因为想当经理而当经理。这没什么错，但这并不一定意味着你比你管理的人更擅长这份工作。这甚至可能意味着你只是更擅长处理细节或支持类型的工作。
我最讨厌的公司是那些只允许一条职业发展道路的公司，那些只推崇“管理轨道”的公司。我喜欢Sun公司的一点在于，Scott McNealy明确区分了“个人贡献者”和“管理者”，而且并没有惩罚那些只想成为超级个人贡献者的人。
做好每一件事并不能保证用户充满激情，但如果我们或者我们管理的人没有激情，我们怎么能期望激励我们的用户呢？
原文链接：BrainDeath by Micromanagement: The Zombie Function
其实micromanager是从micromanage这个词衍生出来的。在工业化早期的年代，很多工人所受的教育并不多，所以管理阶层必须告诉这些工人下一步要做什么，一个口令一个动作，以确保工作能顺利完成，这样子的管理方式就叫micromanage。
但现代企业都是讲究弹性（flexible），所以当你听到，”My supervisor likes micromanaging everything in this office.”（我的上司喜欢管任何微不足道的小事）就是批评上司违反这种弹性原则，完全不给员工自由发挥的空间。
与micromanage相反的，则是macromanage，其意思为：宏观管理。这种管理风格往往只给与员工方向性的指导，不过问其具体的执行过程及细节，这使得员工的才华有了更大的施展空间。不过，这种方式如果把握不好，也能是适得其反，导致员工误认为领导不愿意提供足够的支持或反馈，挫伤其积极性。
或许，在这两种风格之间取得适度的平衡，才是最优的吧。
