敏捷的理念：价值驱动、拥抱变更、需求导向、快速交付可用产品
适应性计划中的“时间盒”的概念：迭代时间固定，轻易不会调整，除非是外部环境的变化而当前时间盒的长度与环境变化的情况不匹配
选择项目的财务指标--投资回报期，考虑时间短的
强矩阵型组织中，项目经理有较大的职权，但并没有管理项目的全权。
项目型组织中，项目经理可以最大程度控制资源，全权管理项目。
平衡矩阵环境中，项目经理没有或只有很小的权力，
控制进度---工具--迭代燃尽图。用于追踪迭代未完成项中尚待完成的工作。
指定进度计划---工具---数据分析-模拟--蒙特卡洛分析：基于多种不同的活动假设、制约因素、风险使用概率分布和不确定性的其他表现形式，计算出多种可能的工作包持续时间。
识别相关方--工具---凸显模型是相关方分析常用的分类模型。根据相关方的权力（施加自己意愿的能力）、紧急程度（需要立即关注）和合法性（有权参与），对相关方进行分类。
规划采购管理-输入-组织过程资产-合同类型：总价合同买方风险低，成本补偿合同卖方风险低
项目启动会议是在启动阶段召开的会议：Project Initiating Meeting
项目开踢会议是在规划阶段结束时召开的一个会议，以便主要相关方一起了解项目计划，承诺为实现项目目标而努力
项目开工会议是规划阶段结束和执行阶段开始，旨在传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个相关方的角色和职责。
项目经理权利的区分：参照权力：以身作责、公平公正、决策透明，让团队成员愿意追随 个性或魅力侧重于强调外表魅力和吸引力。
控制范围-输入-范围基准：控制范围强调维护范围基准的变更，防止方位蔓延，需要以范围基准作为依据来判断是否有超出范围外的工作。
项目管理计划在执行之前要得到发起人和重要相关方的批准
未发生的为风险，已经发生的是问题（针对问题的解决提出解决方案时可能需要走变更流程）
提高数量，开拓质量*******
公开讨论冲突可能会让冲突升级
预测性项目不一定适合敏捷方法
所有的变更都应该遵循整体变更控制流程，项目经理是否批准变更，不好说
回顾会要总结的经验教训，总结上个迭代的表现，输出问题backlogo作为后续改进的基础。
员工能力不足时，PM应该对其进行培训、辅导
自上而下的估算：指将活动成本汇总到工作包再汇总到控制账户的自上而下的过程
参数估算：确定在进程中需要的计算工具
类比估算：对照以前的项目成本估算
敏捷中，站会（每日例会）的目的是：同步状态，不是解决问题
信息发射源：在敏捷中常通过看板体现，可以实时反应项目状态，从而让每一个相关方都能及时的掌握项目的进展，有利于团队协作、也能避免相关方不断询问团队而带来干扰。
看板方法主要强调解决任务积压的问题
流程图：根据过程与过程之间的关系预测问题
偏差分析：主要是分析计划与实际工作的差距
参数估算：用于估算成本或工期
敏感性分析：主要分析哪一项风险对项目影响最严重
鱼骨图：找问题的根本原因
集中办公和团队建设都可以提升整体感与凝聚力，从而提升整体效率
质量审计：强调的是分析最佳实践、差距与不足，总结质量管理过程中的经验教训。
风险审计：评估风险管理过程的有效性并制定改进措施。
相关方分析：强调分析权利、权益、影响以及相关方分类。
事件风险：指一个未知事件会带来不确定影响
非事件风险：包括风险变异，风险模糊性、项目韧性
