好绩效观
这两天听一个培训，我觉得挺有意思的，也挺有收获的。把里面的一些核心观点用我自己的话分享给大家。
首先HR说，我们所谓的绩效管理其实本质上就是业务管理。也就是说我们说做绩效的考核，但实际上是对每一位同事在业务里面的表现做一个考核，这个也是绩效考核真正本质的过程，当然目前市面上有很多变味了的地方，比如说绩效考核，就看是不是和老板的亲疏关系等等。
然后绩效管理非常重要的点就是过程管理。也就是说在业务管理里面是要在这个业务的生命过程中不断进行迭代，不断进行对焦和纠偏的。而不是说主管和员工半年一年都没有充分对焦，然后在年末的时候突然把员工拉去沟通，根据员工做的业务情况打个分。
所以我们发现其实有很多员工和主管的冲突。这里面很大的一个问题，其实就是员工的预期和主管的预期相差非常大。往往员工觉得自己做的非常好，3.75了，但对于主管来说这个员工各方面的都存在问题，所以给了一个3.25，这里面有了这么大的一个鸿沟，所以也难怪员工会通过各种途径去申诉，甚至是内网发帖。
所以综上所述，绩效的本质还是业务结果，绩效沟通的本质也是业务持续对焦的过程。这个和我们说很多人所说的其实也是一样的，就是功夫在平时。
继续再说一下，绩效考核的方式。之所以有绩效考核，就是要出分组里面优秀的同学、中等的同学和表现不好的同学。对于阿里来说就是3.75、3.5以及3.25。不同的公司有不同的考核模式，比如腾讯就是ABCD四档，大多数公司可能标准和形式不一样，但是本质上都是相通的，就是为了区分给公司带来巨大贡献的员工（3.75）、按标准完成工作的员工(3.5)和给公司拖后腿的员工(3.25)。
在业务发展特别快的时候，其实只要这个业务能够有一定的结果你可能什么都不做，你都能拿一个3.75。所以这个在整个互联网公司的成长阶段其实特别明显，特别是15年之前很多业务你只要做它就有很大的一个用户量或者gmv，包括百度腾讯阿里，以及后续的独角兽快手抖音等。
所以有的时候你只要运气好一点，跟着一个好的事业部或者好的部门，你可能就能躺赢。
增量时代
早期的时候确实是这样的，但是到了大概2018年的时候，就是一个变化的风水岭。也正是整个互联网流量见顶的时候，该用手机的老百姓已经用手机了，该网购的老百姓也已经网购了，增量红利变成了存量红利。所以很多业务其实就没有那么好做了，反过来说，大部分业务其实都处在流量逐渐下跌的趋势，这个时候绩效管理的逻辑可能和之前完全就不一样了。
原来大家达成的一致共识就是3.75才是好绩效，3.5是不好的绩效。而到了现在3.5其实已经算是个很不错的绩效了，因为只要你已经是合格的一名产品或者开发工程师。相反3.75反而难上加难，因为没有了大盘红利的加持，你要做出和正常趋势不同的指数型趋势，它本身就是一个难点，甚至在某些业务上已经绝无可能，就比如你现在有无比高超的技术和投入，去生产BBP机，相信除了收回一堆嘲笑外，不会有一个用户。
那么在当下的情况下，该有一个什么样的认知呢？也就是说在当下的环境下，什么样的人能够拿3.75，什么样的人拿的是3.5，什么样的人拿的是325。当然这虽然只是一个阿里的一个评判标准，但我相信不管发展在什么时候，每个公司对于优秀，普通和差的应该是有类似的标准的。
我们CTO对于他内心的评价标准，举了一个非常生动的例子来阐明什么样的人拿什么样的绩效。他说如果把一个公司比作一艘搁浅的轮船的话，那么我们看到如果有一位同学想方设法找到船的方向，看风向，看天气，看地图，并且努力牵头把船往一个方向拉，并且还拉动了，那么这种人就应该是得3.75。剩下的人如果发现这个船动了，主动冲上去，使出吃奶的力气来帮助优秀的同学帮这个船拉动或者推动，那么这些人得的就是3.5+。然后一部分人看到整个船都已经动起来了，然后找到了自己该做的事情，比如修船，比如说倒水，卸重物等等，那么这些人他就是拿的是3.5。还有剩下一拨人，即使船动了，他都躺着上面不动，甚至有些时候还起反作用，跑到船头来顶住床前进的方向，或者在船的后面使劲的拉住船，不要让船走，那么这些人概率就是应该得3.25。
我觉得我们CTO对于这一块的描述还是非常生动的，通过一个小故事，你大致就能知道自己是属于什么样的人，你应该拿到什么样的绩效。在以往的时候，大家都认为3.75才是好绩效，而3.5是不好的绩效的时候，很多人会认为只要我认认真真把活干完了，我就能够拿到3.75，但这种时代一去不复返了。
我们在任何情况下，在任何地方，公司或者单位，我们要评价一个人是优秀的，他一定是发挥了极大的主观能动性。他一定是在某个程度上促进了整个公司或者团队或者业务的发展。而这种发展是不应该是客观发展带来的，也就是说如果有了你跟没了你，其实业务发展是类似的，那么根本不能说你在这里面起到了主观能动性或者主导性的作用。所以可以说你运气好，但是不能就归因给你公司带来了巨大的价值。
而恰恰应该是你不屈不挠，想方设法洞察公司或者业务的方向，聚集了整个团队的人力，协同了相关的业务方来推进协同落地，并且一个事情才能够真正拿到这种大家共同认同优秀的结果。这才是你的价值所在，才能归因于你给公司带来了价值。
多数情况下，如果有机会的话就抓住机会，身先士卒，如果没有机会的话，就想办法创造出机会，在这两种情形下，你真的就能够可以说一下自己是整个团队的主力，相信也不会有太多争议。
所以很多互联网的员工对于某些大佬的快速晋升到高危，认为德不配位或者才不配位的一个重要原因，就是把行业红利归因于个人能力。
对于只是完成简单的交互，保质保量完成的工作，我们称之为合格的同学，那这已经其实对一个人来说是一种比较高的评价了，他有具有一定的Owner意识，具有一定的责任感，交给自己的任务不推卸，按时按量完成，那他已经是比较合格的为员工，这也是大部分人所力所能及的一个位置。
很多人，特别是老一辈，不管是体制内还是体制外，他会把这种人认为是一种躺平，其实我觉得是不对的，这种是一种正常的社会现象，每个人只要安安心心做好自己，不为其他人添麻烦，也不想搞得自己精疲力尽，我反而觉得没有任何可以吐槽的地方。
但中国统文化的价值观可能在一定程度上认为这些人是不思进取，这我觉得也是整个东亚文化群里面内卷的一个深层次的文化部分，也就是在中国的传统文化里面，他可能会一直要求你进益求精，在自己百尺竿头的情况下更进一步，为他人、为集体做出更大的贡献。然后非常去鼓励牺牲小我，完成大我的这种集体主义精神，在我现在看来，这些都是一种不正确，在自在一定程度上是畸形的价值观。
就如同大家都赞美辛苦犁地的老牛，也对老牛不吝赞美之词，也鼓励别人去当老牛，但是让他自己去当老牛，他第一个反对。
最后来说一下，我经历过很多的团队，大部分同学其实都在合格或者合格线之上，但我依然还是看到了少部分同学。他可能压根就不喜欢这个职业，所以在这个职位上的态度就非常的不端正，不仅可以说是撞一天和尚做一天钟，并且完成任务也是毛毛躁躁，完全不负责任，线上出了故障也无所谓，在对于生产环境里面也没有一些敬畏的意思。
对于这类人，我觉得组织上要开除这类人，就要尽快的开除，要更加严格的考核，不太适合这个组织或者价值观的人，其实就不应该在这里面浪费大家的时间。这种人不仅对业务起不了作用，还对整个团队起着一个很富强的作用。
职业本来就是一个双向选择，企业有用人的权利，员工也有择业的权利，所以员工对于企业要慎重选择，企业也要慎重选择员工，如果发现不合适，就按照法律的要求执行。
晋升
最后再说一下关于晋升的问题，其实大概率来说，晋升和绩效是挂钩的，也就是说在一定的阶段里面，你的绩效非常好，就意味着你有较大的业务产出或者自我突破，那么你就应该得到晋升。所以晋升时尚是一个水到渠成的事情，它是一种结果，也是一种非常自然的业务结果。所以我们很多老板一直在说晋升，如果你把它当成了一种目的，那么你已经是错了，你的目的应该是追求业务结果，而晋升是你拿到业务结果之后的一个自然的结果。
所以我们讲晋升的时候一定要贴近业务，也就是说在当前阶段你为这个组织，你为这个团队贡献了多少价值？这个才是能够真正决定你在当下的情况能否值得晋升，能否值得组织在托付你更为重要的任务。
很多技术的同学，就会单纯的认为，我技术能力到了什么样的地步，我就应该可以晋升到什么层级。业务有时候有不是技术决定的，所以用业务来判断技术是否晋升，是否不合理？看起来是这样，但是实际上，一个很现实的问题，只有对业务有价值的技术，才是有用的技术。对于一个组织，一个社会，一个国家，长期来看，都是如此。
自古中国就有屠龙术，但是不管几世轮回，屠龙术注定不会有真正的绝世高手。
所以晋升一定是两方面的，第一方面是你通过优质的业务产出提升了个人能力，另外一方面是你能有为组织有更好的一个担当，你能够在更高的一个职位上面对自己有一个要求，为组织，为团队做出贡献，你个人能力也取得了一个本质上的一个突破。
你业余时间的业务产出丰厚，组织上不会给你晋升买单的。你有很多苦劳，但是没有产出一个本质上的跃迁，组织上也不应该给你晋升。你能力有了，业务有了，没有担当，只是抢好活，脏活累活一律不管，组织上也不应该给你晋升。
目前的情况上来说，可能还是有很多人自己就不想突破或者在自己的岗位上已经处于舒适区的情况，那么在这个情况下的话，其实也无所谓晋升的诉求，所以有些时候主管为自己的团队里面的某些同学考虑他的晋升其实还是要明确的，他自己是否真的有这个晋升需求，并且他真是否能够为他所谓的晋升他做到了该做的事情。
所以一定的程度上，晋升应该是组织上面对于某一位同学在业务和能力上的一个认可。在初级阶段，也就是说我们干一个杂活或者干某一方面事情的时候，这些晋升其实是伴随着你的个人的能力突破，伴随着这个事情的推进，你就能够水到渠成，比如说你从普通的应届毕业生上升到了高级工程师或者到了技术专家，其实你只要凭借个人的努力，基本上就能够脱颖而出，慢则五年，快则三年基本上都能达到一个业内的技术专家或者技术骨干的位置。
但是如果想从技术骨干往管理上面去靠，可能难度就不一样了，因为管理第一个是组织上有没有相关的岗位，第二个是你能不能更高的维度上，更综合的维度上能够去帮助业务去成长？
技术层面的晋升，本质上来说是你一个人能独自完成的，但是管理层面上的事，是要靠团队完成的。
所以相对于基础同学的5~7的晋升是水到渠成，我更认为上升到管理层是天时地利人和综合的结果。对于管理层上的来说，你可能不是说仅仅熬时间，熬业务或者某一个单一的因素就能够促成你当上管理者，这个都是未必的。就算你有很多方面，都取得了很大的突破，比如说业务上你有很大的突破，然后个人能力上也有很大的突破，但是组织上没有这样的岗位，或者整个业务大环境不行，那么你依然可能没办法走上管理层。
或者是有另外一类，作为一个技术来说，可能把自己的技术已经做到非常的巅峰了，在业内可能都有知名度，但是往往你没有业务上的一个领导力，你不能带着整个团队走向成功，那在这个情况下，对于普通的公司来说，你想上升到管理层也是难度依然非常大的。
所谓走技术骨干路线和管理路线，它是完全两条非常不一样的路线，但像国外可能有一些同学撸码能够撸到50岁，60岁，他可以从一个小兵一直到一个技术超级专家或者大牛，但在国内这样纯粹的技术土壤比较缺失，你做技术一方面没办法做的那么深，第二个方面也没有这么多公司提供这么高精尖的岗位，让你继续去深挖，所以一般到了中年之后，很多同学或者说大部分技术同学都要考虑如何走向管理。
但毕竟管理岗位本身就是香饽饽，位置相对来说非常少，所以意味着大部分同学其实是没办法在这一个层面上完成转型的，这也就是为什么会有说35岁的这种危机感。
未来
而且近些年伴随着互联网的没落，不仅说管理岗位，普通岗位也缺少了很多，所以这会给大部分已经在岗的同学会造成一部分非常大的困难，可能这些人不得不接受无法晋升，接受降薪或者甚至接受裁员，这也是一个非常事实的情况。
所以我建议每个程序员或者it的从业人士都要再去深深的思考一下自己未来的路在何方，怎么样根据自己的情况寻找一条符合自己出路。
当社会从增量走向存量，所有的行业几乎都必须要去考虑一个很现实的问题，就是在业务或者流量鉴定乃至萎缩的情况下，我们个人的职业之路到底如何发展？
这个情况可能一年，两年，五年，甚至十年，二十年可能都是这样一个局面。整体都会走向一种更加悲观，但同时又更加稳重，更加理性的一个经济结构和组织结构。
所以回过头来说，绩效管理，晋升管理实际上都是一种业务管理，本质上也是在组织不断发展过程中，对人提出了不同的要求。当一个行业处于失败的情况下，不可避免的就会对业务有着很大的改变，同时也会对绩效和晋升观也会有一个非常大的改变，所以大家都应该或者说不得不接受这样的一种情况。未来应该会是一幅稳定，但是也是会非常颓废的一个画面。好绩效可能会更难了，晋升也可能会更难了，这个本质上的原因是整个社会都更难了，希望大家有一个心理准备。
说了这么多，最后再总结一下，虽然我个人看起来整个行业的发展是较为悲观的，但是我觉得无论何时何代，对于一些优秀的同学来说都有非常好的机会，都有比较好的上升通道，虽然可能是千军万马过独木桥，但是只要你坚信自己并持续的努力，做一个终身学习者，你一定还是能够不断的拓宽你的职业和个人能力的天花板。
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