前言

项目准备流程是为了防止不合理的项目启动，并批准可行的项目启动。通过做最少而必要的工作，来衡量和决定项目是否值得做。我们来看一下具体的流程步骤。

一、任命项目主管和项目经理

项目主管是必需的，他是有充分职权的决策者，可以使项目中所有的事情落实到位，他代表着商业利益相关方的利益。任命项目主管是确保项目具有合理性的先决条件。
对于项目经理的任命，可以使项目经理在日常基础上代表项目主管来管理项目。当任命项目经理时，项目主管需要获得公司或项目群管理层的认可。

二、捕获以前的经验教训

由于其他项目、公司或项目群管理层、外部组织可能已经吸取过一些经验教训，所以项目管理团队设计、概要商业论证，项目概述文件的内容和启动阶段的阶段计划可能会受到以前项目所吸取的经验教训影响。
有一种捕获相关经验教训的有用的方法是举行专题研讨会。参会者包括任何感兴趣的相关方和在以前类似项目中工作过的人员。如果组织以前没有完成过这类项目，那么可以邀请组织外部具备相关经验的人员一起参与。

三、设计和任命项目管理团队

评审经验教训记录单中与项目管理团队结构有关的经验教训；
设计项目管理团队：
1. 准备项目管理团队结构；
2. 创建项目管理委员会中其余成员的角色描述；
3. 评估项目管理委员会成员是否可能委托项目保证职责，创建建项目保证的角色描述；
4. 评估小组经理是否需要其他的人员来承担还是由项目经理兼任。创建小组经理的角色描述；
5. 考虑项目经理是否可以承担项目支持的角色或需要另的人员来担任。创建项目支持角色描述；
6. 在角色描述中确认报告和沟通路径；
任命项目管理团队：
1. 为每一个识别角色估算所需时间和工作
2. 识别每个角色的候选人，并提名最合适人员；

四、准备概要商业论证

当准备特别是当运行一个项目时，很容易集中于正在做什么和如何去做，却忽略了为什么需要去做。商业论证说明了为什么这个工作值得去做，这是项目的关键要素。如果项目是项目群的部分，那么商业论证可能已经在项目群层次加以定义了。

五、选择项目方法和汇总项目概述文件

评估可能的交付解决方案，并决定合适的交付项目产品和完成概要商业论证的项目方法：
1. 评审经验教训记录单中与项目方法相关的经验教训
2. 考虑相关的公司或项目群战略，通过建立外部的依赖关系和先决条件，将项目置于其他工作或公司举措的背景中
3. 考虑应该应用的公司或项目群的标准或实践
4. 考虑行业内对解决方案的思考和所涉及的专业技能
汇总项目概述文件
- 定义项目
  1. 确认项目目前的状态例如，项目背景和迄
  2. 今为止任何已完成的准备工作）
  3. 确认目标和理想的成果
  4. 确认项目范围和排除内窑
  5. 识别任何限制和假设条件
  6. 定义项目的容许偏差
  7. 定义用户和其他已知的感兴趣的相关方
  8. 定义项目必须维护的接口
- 整合概要商业论证
- 整合项目产品描述
- 整合项目方法
- 评审项目管理团队结构和角色描述，识别为开展工作所需的其他角色或技能
- 整合项目管理团队结构和角色描述
使用日志记录任何新的问题或风险

六、编制启动阶段计划

根据项目方法，决定合适的管理控制以便让项目足以启动：
- 评审经验教训记录单中有关项目控制的经验教训
- 为启动阶段定义报告和控制安排
识别任何启动阶段时间和成本的限制，为该阶段编制阶段计划；
评审日志中记录的风险，评估它们对启动阶段计划的影响。

项目准备流程步骤

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