你是一个博彩的人吗？将你的资源投入到另一种方法论中会让人感到畏惧。然而，如果你已经习惯了艰苦的冲刺和Scrum过程，Shape Up就是一股新鲜空气。
Shape Up方法论并不是在阳光明媚的加州研讨会上构想出来的，也不是由一位开明的大师设计的；它是由Basecamp/37signals这家开创性的软件公司为项目和产品团队设计的。
Shape Up的实用性从一开始就使它适用于软件开发之外的许多行业。Shape Up方法意在提高项目/产品和时间意识，避免团队和任务之间的脱节。
在本指南中，我们将介绍产品经理需要知道的关于Shape Up的一切，包括它的历史，为什么和何时使用它，以及关键概念。然后，我们将揭开其成功实施的秘诀。
什么是Shape Up方法？
Shape Up方法是一种优先考虑发货的产品开发和优化的方法。
从理论上讲，所有的生产力方法都集中在推出一个最终的产品或服务。但在实践中并不总是如此。
以时间封锁技术为例。通常情况下，这种方法不是限制花费在某项任务上的时间，而是会导致团队完全花费预定的时间，而不管任务的大小或复杂程度。换句话说，如果管理不当，一个时间效率工具可能成为一个吸食时间的陷阱。
团队也可能迷恋于那些与最终产品和客户期望脱节的关键指标。执行敏捷方法论所涉及的忙碌会使团队忘记真正重要的事情，忽略重要的工作而优先考虑繁忙的工作。这就是Shape Up的作用。
6周的周期
塑造方法中最著名的组成部分是六周周期。这是一个预先确定的时间线，不能推迟。
这个时间线不一定被分割成时间块。相反，每个参与产品的人都知道，新功能、技术解决方案或设计改进必须在六周内准备好。
然而，这并不意味着混乱的统治。
塑造工作
第二部分，工作塑造，涉及到高级团队成员弄清楚组件或解决方案的重要步骤。
这不是一门精确的科学，而是基于管理者对团队能力和当前能力的深入了解。在六周内究竟能执行什么，才能推动项目的发展？
让团队负责
团队从高级经理那里接过这个任务，并真正努力使之成为他们自己的任务。换句话说，团队要完全负责，并负责列出里程碑，将目标与能力相匹配，并了解关键的依赖性和瓶颈。
高级团队成员不是进行微观管理，而是专门负责制定项目，同时将执行权下放给团队。
针对风险
最后，Shape Up特别针对所有产品团队的一个共同风险：错过最后期限。
与其花几个月的时间去追求蓝天白云的思维，用安排好的几周时间去束缚你的团队，不如在执行之前就确定差距、需求和问题。这六个星期不能延长，所以解决方案会被尽早测试，利益相关者从一开始就进行讨论，无用的积压工作不会被带到新项目中。
虽然对这四个关键原则的重视可能看起来很激进，但下面的内容会让你明白为什么Basecamp/37signals的人提出了这个解决方案。
由Basecamp开发的Shape Up方法的简要历史
根据Jason Fried的说法，Basecamp/37signals的软件和由此产生的Shape Up方法论是在十年半的时间里对工作和生产力的不同方法进行迭代的结果。随着其产品组合的增长，该公司看到了捆绑其SaaS解决方案的价值。
在它成功推出捆绑服务后，Basecamp发展得更快，而新加入的人，尽管他们很有才华，但显然缺乏对原有产品理念的依恋。这就是人员快速发展的本质：你在能力上得到的，就会在适应性和沟通的敏捷性上失去。
很容易理解为什么一旦任何公司发展到相当大的规模，本能的、迅速达成共识的产品决策基本上就不可能执行了。时间是稀缺的，时间表变得不一致，方向性也在翻译中丢失。在Basecamp，他们做了什么来防止落入这种增长陷阱？
最重要的是，他们没有实施持续的最后期限或临时的项目管道，而是将周期作为一种时间管理方法。经过测试，六周似乎是合适的长度：一个足够长的周期，允许对项目产生重大影响，但又足够短，所以最后期限迫使团队迅速做出决定。
其余的原则是自然形成的。公司已经发展到了领导者不再有时间指导团队的程度。然而，用严格的规则和等级制度来取代领导，似乎是限制创造性解决方案的好方法。
作为一个解决方案，Basecamp的领导专注于高层规划--即塑造。团队不会被持续监控；他们只需要担心一件事：发货：
这种后来成为Shape Up方法论的分工使Basecamp不断成长，同时又不影响其早期推动成功的敏捷性和创新性。
如何实施Shape Up方法论
产品经理想要在他们的组织中实施Shape Up方法，应该采取以下步骤并回答以下问题：
第1步：视觉化
- 对你的投资组合来说，下一个重要的功能或产品是什么？
- 它们如何满足内部或外部客户的需求？
第2步：定义
- 实施这些功能后，你的产品将如何改进？
- 它们需要多长时间才能完成？
- 其完成需要多少时间和人力？
第3步：调整
- 以目前的资源，你的团队到底能在六周内完成什么？
- 哪些功能会在最短的时间内带来最大的影响？
第4步：授权
- 哪些功能是团队有信心可以完成的？
- 你可以提供哪些资源来确保你的愿景在最终产品中得到体现？
第5步：跟踪
- 你对时间和资源的估计有多准确？
- 你的团队的估计有多准确？
第6步：运送和重复
最后一步是运送你的产品，并从头再来。
使用Shape Up的3个理由
产品组织经常会遇到围绕团队士气、经理带宽和人类倾向于走过场的路障。Shape Up旨在帮助所有参与产品开发的人专注于真正重要的事情：运送产品。
提振团队士气
比方说，你的团队已经被不断的scrum困住或士气低落，最后期限不断变化，积压工作不断增加，方向不断改变。Shape Up方法提供了解脱，因为六周后，你被允许重新开始。
产品团队很可能会把这当作一股新鲜空气，特别是当他们发现发货将允许他们定义任务和里程碑--当然，只要他们完成任务。
解放经理
经理们花了太多的时间在小问题上，而忽略了大局。团队中的高级成员不得不不断地监督项目的利益相关者，转达沟通，确保最后期限得到满足，并在整个团队中灌输问责制。
Shape Up改变了这种情况，将责任下放给团队，并将时间解放出来，让管理人员专注于将能力与目标相匹配。
专注于运输
客户已经不在画面中了；他们的声音已经被无意义的指标和新奇的冲刺技术所取代。
如果一个方法已经存在了很长时间，团队和经理们通常会花太多的时间来打勾。Shape Up迫使双方抛弃无用的目标，而专注于真正重要的东西：发布功能和产品。
避免常见的误区
同时，重要的是要避免对任务和积压的工作过于重视。Shape Up的目的是迫使你做相反的事情：六周之后，又是新的一天！这就是Shape Up。
另一个潜在的缺点是管理者没有认真对待塑形阶段。如果没有一个关于里程碑、能力、陷阱、依赖性和战略的现实的大纲，你的团队仍然会像一群无头鸡一样到处跑。
如果你牢记这些问题，一旦你开始塑造你的产品，你将避免很多问题。
何时考虑采用Shape Up方法
Shape Up对以下情况特别有用：
快速增长的公司
这正是Basecamp开发Shape Up的原因。快速增长的空间是塑造的绝佳场所，可以这么说，因为团队和领导在处理快速发展带来的微小的新兴危机时，会很快忽略什么是重要的。
有了明确的六周指令，产品团队可以轻松地适应增长，同时在每个周期中保留关键原则。
面向产品的公司
Shape Up在数字产品革命期间出现并不是巧合。产品团队不是根据强大的项目经理的奇思妙想来调整商品和服务，而是强调产品开发以服务于客户需求（无论是内部还是外部）。
对塑造需求和快速启动的强调使Shape Up成为大多数数字团队的完美系统。
短周期的技术公司
某些类型的产品和服务真的很快就会被淘汰。想想智能手机和智能电视，它们的硬件、功率和功能随着每次迭代而急剧扩大。
Shape Up不断变化的周期完全适用于不断变化的需求和不断扩大的可能性影响产品战略的情况。
与行业无关的公司
基本上，当你选择的部门没有外部限制或约束，特别是在时间方面，Shape Up是一种很好的组织工作的技术。你只需要看看这里列出的优势，然后决定它是否是最适合你和你的团队的。
什么时候不使用Shape Up
相反，Shape Up方法不太适合于以下类型的组织。
老牌公司
大公司和成熟的团队可能会发现实施Shape Up是很困难的。变革是有风险的，如果某样东西没有坏，为什么要去修复它？
此外，传统的企业巨头往往有一定的工作方式，这是有原因的。如果没有非常高级的领导层的支持，或者没有聘请外部顾问的资源，挑战一个公司的商业文化是很危险的。
以运营为导向的公司
有些团队不太注重推出解决方案，而更注重持续的运作。想想航空公司的客服部门，例如：如果团队每隔六周就要循环使用聊天系统和投诉途径，客户很快就会失去耐心，转而发送电子邮件，而不是处理网站或应用程序。
在这样的情况下，避开像Shape Up这样的方法可能更合适。
长周期的技术公司
有些技术和创新，需要几十年才能实现。例如，医药行业的产品从最初的大学基础研究到最终在医院和药店的部署，周期非常长。
Shape Up在某些不连续的阶段可能是有用的，但不建议将其作为长周期技术的产品和服务设计的基础。
特定行业的公司
对于特定行业的公司，重点在于强调产品开发如何受到与特定经济领域相关的商业因素的影响。
例如，国防部门几乎完全致力于为政府客户提供服务，这些客户可能有他们自己的理解和优先事项。例如，可能有明确的安全规定和清晰的理由，说明为什么项目里程碑不能限制在六周之内，或者高级领导不能把责任下放给低级团队。
主要启示
由Basecamp开发并在软件开发领域和其他领域广泛采用的Shape Up方法，是帮助产品团队专注于最重要的事情的好方法：运送产品。
Shape Up方法论的支柱如下：
- 六周的工作周期--这是Shape Up过程的首选时间，足够长的时间来实现实质性的改变，足够短的时间来确保团队完成任务
- 工作塑造--高级团队成员的关键任务。团队的能力和资源必须与项目要求保持一致，重点是限制产品团队最常见的风险
- 限制风险--塑造者的任务是避免最常见的风险，也就是不能完成最后期限。高效的塑造可以避免士气低落，并将每一个周期变成一个做得更好的机会
- 投注--每个塑形周期所涉及的关键谈判。一旦塑造者列出了关键目标，并将其与六周的资源相匹配，他们就会与团队的其他成员聚在一起，确定在周期内可以完成的功能。
- 团队责任--团队不需要遵循结构化的准则或等待领导的指示，而是要在截止日期前承担起实现成型目标的责任。
- 发货--每隔六周推出一些东西所带来的简单快乐和士气的提升
