本文是阅读《高绩效教练》后，基于自己浅薄的管理经验的一些感悟。

什么是教练？

这里的教练是动词，意味着A教练B，在工作中，一般A是领导，B是下属。

教练的目的：教练致力于提升人的潜能，减少干扰，帮助其达到最佳的状态。

教练的方式：教练不是传授知识，而是作为伙伴，相信对方的潜能，相互合作，前提是需要相信对方。

教练的形式：教练可以是刻意的过程，比如在骨干培养过程中应用教练方法，也可以是在日常对话中无意的发生，比如工位上聊天时的一两句提问。

教练的本质：教练的本质是培养觉察和责任感，激发学习能力。

• 觉察能力

  • 外在：对外在的（如看到的、听到的、经历的）事物的感知和理解
  • 内在：对内在的（心态、情绪）的感知和理解
  • 通过有意识的觉察可以让自己全神贯注，认真感受和思考，从而更好的发现问题或找到解决方案。

• 责任感

  • 责任感来源于人们内心的接受或自己的选择，能够让人们对想法和行为负责，教练需要帮助对象提升责任感。

和传统管理方式的对比

教练和传统管理方式有个明显的区别，传统管理方式习惯于指令、说服式管理，即告诉对方怎么做，这种方式的缺点是对方不一定能够理解你要做什么，或者未必发自内心的想要去做这件事。

而教练是通过强有力的问题，激发下属主动察觉和思考工作的方方面面，同时其能够意识到自己被尊重、有选择权，进而主动承担责任。

采用教练的好处

对下属：激发更高的生产力，改善职业发展机会

对团队：营造高绩效的文化

对自己：解放自己的时间，因为下属能够主动承担责任，不需要时刻监督和跟进

领导者如何做好教练？

领导者要有教练心态

情商

高情商是做好领导的必备条件，能够倾听、相信、信任、尊重、平等对待、全身心关注非常重要。

信任

从内心相信对方的潜能，关注优势，而不是过去的问题或弱点，若不是发自内心，不经意的动作可能会表现出自己的想法，比如语气、肢体动作。

积极倾听

对回答保持关注，并根据回答引入下一个问题，观察对方的措辞、语气、身体语言，记录和回顾谈话内容。

好奇，但不批评

批评会使人处于一种防卫状态。

强有力的问题

强有力的问题能够促进被提问者积极主动的思考、认真观察和注意力集中，并且需要给出描述性的答案。

例如希望让学员看球：

• 不好的方式：“眼睛盯住球！”，没有人会因为这个命令而认真的盯住球

• 好的问题：”当球朝你飞过来的时候，是往哪一边旋转的？“，被提问者必须认真观察才能够回答出来

关键点

• 提出问题胜过直接告知
• 跟随被提问者感兴趣的点
• 提问从宽泛慢慢到细节，“然后呢”
• 注意力关注和期望结果最相关的事项上

如何提出强有力的问题？

• 开放式问题
  • “你将会怎么做？”
  • ”可能会有什么问题？“
  • “发生了什么？”
  • ”然后呢（还有吗）“
• 一些疑问词
  • 好的：什么、何时、谁、多少
  • 不好的：为什么（引发防御心理）、如何（引发分析性思考）

GROW模型

教练过程可借助GROW模型进行提问，顺序并不是严格限制的，在这几个过程中，通过积极倾听、强有力的问题激发觉察和责任感是关键。

目标（Goals）

设定目标，并且鼓励下属自己制定有挑战性的目标。应遵循几个原则，SMART、PURE、CLEAR，一般主要以SMART为主。

强有力的问题

• “你有什么鼓舞人心的目标？”
• “你期望获得什么结果？”
• “可以确定哪些里程碑？关于它们的时间规划又如何？”

现状（Reality)

客观的描述现状，在这个阶段可能就会很快的找到解决方案。

强有力的问题

• “到目前为止你采取了什么行动？”
• “那个行动的结果怎么样？”
• “这里真正的问题或风险是什么？”

选择（Options）

罗列尽可能多的选择，不考虑各种限制，可以通过头脑风暴、换位思考等方式。

强有力的问题

• “如果你有足够多的预算会怎样？“
• “如果没有这些障碍，你会怎么做？”
• ”还有呢？“

行动意愿（Will、What、When、Who）

• 设定行动计划、时间表和衡量标准
  • 强有力的问题
    • ”你准备做什么？“
    • ”什么时候开始做？“
    • ”可能会遇到什么问题？“
• 定时跟进和反馈
  • 强有力的问题
    • ”哪些进展的顺利？为什么？“
    • ”从中学到了什么？“
    • ”后续准备如何做？“

工作中如何应用？

在工作场景中，几乎任何场景都可以应用教练，一个领导可以将教练融入到自己的日常工作中，无时无刻激发团队成员的主动性，常见的一些场景如下：

安排一项任务

以往可能会通过告知的方式告诉对方做什么事情，通过教练方式，可以以提问的方式让对方先行思考会如何做

• “对于这个事项，你会如何去做？”
• “对于这两种方案，你觉得哪一种更合适？”
• “你的计划是什么？”
• “预计什么时候能够看到结果？”

对于认知和技能水平较低的人（如新人），也可在适当时机提示更好的方案

• “还有一种方案xxx，你觉得这个方案如何？”

IDP沟通、人才培养

组织需要发展人才，同样人才也有需求发展自己，应用教练方式，能够更好的激发组织中人才的积极性和主动性。这两个过程一般是长周期型的，比如半年一个周期，GROW模型能够很好的应用。

例如IDP沟通，可以进行目标设定、设定计划，通过定期的沟通，明确进展，给予反馈。

人才培养则可结合PDCA的方式，持续的优化和改进，重点是需要让对方走出舒适区。

发现执行的问题

在团队中有人没有按照流程执行产生了问题时，该如何处理？如果通过直接告诉对方做错了以及该如何去做，可能很容易引起抵抗心理，可能下一次还会犯这个问题。

较好的方式是，通过客观描述事实，提出开放式的问题，让对方察觉做的事情的合理性，关键点在于领导需要保持好奇心且不批判。

教练团队

每一个团队都是独一无二的，团队所处的阶段也不一样，对应教练的方法也都是不一样的。

两个关注点

• 领导者本身：需要以身作则，通过自己的态度和行为影响他人，领导应该是既发起又促进，领导而不强加，接纳当下，并清楚地觉察到团队可以做什么，能够做什么。
• 每个团队都独一无二：和团队共同建立原则和规范，讨论团队共同的目标，通过良好的沟通提升团队健康度。

总结

从本书中，最大的收获是如何提升团队成员的责任感，激发自主能动性。

很多时候发现花费了很多时间去check大家的进度但结果不理想，告知大家的事情但没有人去认真执行，归根结底，是没有给予团队成员充分的信任，没有激发大家的主动性和责任感。

通过教练的方式，能够更好的解决这个问题，通过认真倾听、强有力的问题，构造良好的互动过程，营造信任尊重的环境，从根本上激发团队成员的自主性，能够积极主动承担责任，完成任务。

其次，对于如何更好的倾听，以及提出一个强有力的问题，需要在日常工作中不断的练习和思考，书中有提到，学习的四个阶段，无意识的无能力，有意识的无能力，有意识的有能力，无意识的有能力，在看完本书和吸收之后，目前仅仅到了有意识的无能力阶段，还需要刻意的练习，变为有意识的有能力，最终将教练方式融入为自己的习惯，变成无意识的有能力，才有可能成为能够打造高绩效团队文化的领导。