依照康波周期的理论，每一个国家的经济周期都逃不过六十年的定律，过去那些我们认为最好的产业开始过剩。如何审视业务体系和发展方向，寻找数字化转型机遇，构建全方位能力矩阵，实现效率与效益双向提升？本期《对话·新增长100》，企培行业两大独角兽中旭教育与仁脉教育，给了我们标准答案。
1.打造中小成长企业家“生态圈”
做最坏的打算，做最好的准备。 ——王笑菲
“不为防守而挣扎，卓越灵敏的企业在不断的一垒安打和二垒安打中欣欣向荣。”管理大师拉姆·查兰的《执行力》风靡全球的那些年，中旭教育董事长王笑菲更加坚定了服务成长型中小企业的初心。
说来有趣，你身边大多数的中小企业老板，要么是技术狂人，要么是销售专家。但总归缺乏管理经验，搭建组织能力成为发展道路上的一道风水岭，一旦陷入价格战的困境，相较于大型企业，它们是难以为继的。
王笑菲紧接着说道，这些年的中小企业看似在数字化的浪潮里忙活着，但大多数实则“外热内冷”，内部的组织优化与管理始终是薄弱点；另一方面，单打独斗早已成为过去式，更多企业开始寻求链接上下游与外部资源，因此，打造成长型企业家的生态圈成为一项长期使命。
“这让我想到纷享销客自身的成长经历，最开始的时候我们也聚焦中小企业的整体移动化销售管理，大规模、大批量地粗放式赋能；就这样跑了几年，我们开始沉下心来，去划分我们的行业、去锚定我们的客户、去夯实我们服务的深度和质量。”纷享销客联合创始人兼高服事业部总经理刘晨表示，特别是在高速成长期与变革转折期，这些中小企业们都需要赋能者环绕陪伴在周围，从不同的角度输送能量和养分。
随着时代的发展，企业的需求变得更加多元，如何降本增效成为家家难念的经，商业及战略模式相继化“繁”为“精”，企业在追求更多的增长，中旭教育定位也发生了改变，从“组织执行专家”、“实效管理专家”到今天的“可持续增长专家”，不断创造更“宽”的产品线：
从买知识到买效果， 以往简单的产品交付要向客户解决方案进化
从比产品到比品牌， 有了知名度与市场认知成功率自然就上来了
从打线下到走线上， 创新性地将场景化学习结合不同的转化形式
从大而全到小而美， 专业化行业化职能化替代原先厚重的大平台
后来，王笑菲时常用这样的三句话来总结企业的一系列演进更迭：以制造研发为核心竞争力，我有什么我卖什么；以行业洞察为核心竞争力，客户需要什么我卖什么；以品牌与生态建设为核心竞争力，我想卖什么就卖什么。
“这些定位不分好坏高低，它在不同的行业与时期广泛存在着。一旦拥有了某种定位，要做的就是围绕核心竞争力不断投入，坚守你自己的就形成了你的优势。”王笑菲说，没有一个方法适合所有企业，这就是管理学的悖论，也是最有趣的一个地方。
2.培养中大企业的“工匠型职员”
我找到了那个可以做一辈子的产业。 ——任戈
古有私塾今有大学，简单来说，企业培训的便可理解为不同时期企业对管理者或员工的刚性动态需求。区别于中旭教育，仁脉教育聚焦大型标杆企业的发展模式，服务人群锚定在国企央企或中大型企业的管理层。
“只要人在，这个产业就会在。 任何一个企业的发展都离不开‘人财物’，时代环境的飞速变化导致我们无法紧握‘财’与‘物’，但‘人’是一个永远存在的变量，那么基于此所存在的产业也终归能找到存在的理由与价值。”这几年，尽管“不景气”的质疑遍布整个行业，仁脉教育董事长任戈却依然充满信心，并在漂泊不定的大势中找到了繁茂生长的法则。
第一，紧跟行业，深入研究赛道。
“十几年前，电力行业对人才体系建设需求很大，仁脉重点做了电力行业的针对性研究，过几年，金融行业又有很大的转型和效率提升需求，我们又深入孵化了另一条臂膀。”事实上，任戈在很早之前便意识到，未来的竞争一定会越更加残酷，只有那些真正懂行业的顾问公司，才能屹立不倒。
第二，下沉管理，玩转阿米巴模式。
“大多企业都是在公司规模上来以后去遍地开花，我们在成立之初就平行设立了若干分公司 。”仁脉教育对于分公司的成立时间点也有着不同的规划，从今天来看这种“类阿米巴”模式在一定程度上是奏效的，它让管理更为扁平化，大幅地下沉了管理执行度，让自上而下的传导链条在一开始就找到了最短的路径。
“就像教育本身，再高学历的父母也会选择送熊孩子们去学校，这就是社会分工的必要性。”一边是为中大企业在组织变迁中的组织赋能，一边则是为满足企业快速发展的人才培养，现阶段的任戈发现企业对于业务突破的诉求日益强烈。更进一步地，他将行业技术在人才培养上分成了三个阶段：
一开始，是我讲你听，以讲师为核心的灌输式教学；后来，开始勾勒学习地图，建立以学员为核心的能力模型评价体系；到了今天，当学员们自认为已经掌握了知识，但管理者却在绩效上看不到呈现，场景化学习便被引入进来，将组织目标在一开始就作为学员的“隐藏终点”。 任戈表示：“掌握知识竞争态度的下一步，一定是颠覆旧的学习模式，所学即所得，快速转化为个体自身的能力，再传递汇聚为企业整体的能力。”
企业培训行业内部是如此相似，却又大相径庭。”在纷享销客企培行业解决方案专家周楠看来， 忽视培训的企业或是做不好管理的企业，它单靠某一项产品或者某一项技术，可能会在短时间内走得特别快，但它一定不会走得特别远。
3.借“数智力”将营 -销-服全链搬到线上
比起强管控，软着陆才是转型最适宜的状态。 ——周楠
“复购拓新没门路，交付服务跟不上，所有的路好像突然都被堵上了。”王笑菲说，近两年的疫情首先波及到的就是中小企业，这给中旭带来了巨大的影响，不仅在商业逻辑上有所体现，获客开始全部搬到线上，服务逻辑也发生了很大变化，怎样更好地执行落地成为企培人共同的难题。
“我都开始做主播了！”王笑菲在疫情期间也尝试了各种新的线上模式，实现线下线上的全面融合，寻求与更多行业内外的生态合作伙伴携手。在哪里开课？针对哪个类客户开课？开哪门课？那是客户需要的吗？此外，王笑菲还提出，有时决策效率甚至比决策质量还重要，这在疫情期间尤为显著。
上帝关上一扇门不要紧，自己去看看哪扇窗户是可以推开的，不能坐以待毙。就这样，中旭教育找到了纷享销客。“我要知道我提供的服务是否精准，我要知道我的管理者和员工掌握的信息是否对称。过去公司的业绩增长的时候我们会忽视很多问题，这本“糊涂账”只有在日子不好过的时候才被翻出来，有了纷享的连接型CRM以后，我们的一切决策开始有了数据做支撑，也形成了未雨绸缪的抗风险能力。”
“我们倒过来讲，疫情条件变化‘客户’本身才是第一要素，其次便是不断变化的客户需求。”任戈补充说道，仁脉教育以前也是做很多民营企业，但这些年就有意的转到国央企有意的去找超大型客户；再比如说，紧跟国家培养年轻干部与综合性人才的趋势，仁脉教育找到了助力企业打造工匠型人才的巨大商机。就这样，凭借逆向思维，仁脉教育将疫情期间发展状况良好或逆势增长的行业及企业视作“未来的机会”。
“如何能让员工们切身感受到这个系统能带来什么？从产品端就开始的人性化设计，更加细化商机管理流程，将知识体系揉入到系统平台当中……”谈及转型的具体落地，周楠表示，赋能的首要方向永远都是“一线”，比起强管控，软着陆才是令团队在转型时最适宜的状态。
“让一部分人先富起来。要知道，最容易接受新事物的那些人，往往也是最容易在新事物中产生成绩的。”在推行任何一个“新东西”的时候，王笑菲会秉持三个原则：高层带动，先行试点，打造标杆。
“人们都天然地拒绝改变，管理者要做的就是‘胡萝卜加大棒’，带给大家实打实的结果预期，反向激励他们动起来。”任戈将数字化理解为“精准管理”，希望给每一个岗位、流程、协同、产品、客户都贴上数字化的标签。
“举例来说，什么时候销售的自驱意愿最强？是当他真正地遇到一个客户，遇到某个具体的问题，但却不知道怎么行动的时候。如果能在第一时间给到他们‘学习包’，那么理论与实践的结合下，其转变成果一定会带来惊喜。”刘晨表示，从一个管控型的CRM逐渐走向一个赋能型的CRM，这是纷享销客在不断研究的课题。
