前言

变更，实质改变的是项目的目标。而项目的目标是多方沟通后达成的共识，如果需要对其进行变更，必须经过多方（项目管理委员会）的再次评审，达成共识。我们来看一下具体的变更处理方法和控制步骤。

建立控制方法

项目对问题、变更和配置管理的控制方法在项目启动流程中定义并建立，由阶段边界管理流程在每个管理阶段临近结束时进行评审和更新。

用以下管理产品来建立和维护项目对问题、变更和配置管理的控制方法：

配置管理战略
配置项记录
产品状态说明
日志问题登记单
问题报告

产品状态陈述
产品状态陈述的目的是提供产品在特定范围内的状态信息。这个范围是可变的，例如报告可以涵盖整个项目、特定阶段、项目的特定领域乃至某个产品的历史。如果项目经理希望确认产品的版本号，它会特别有用。

日志
日志用来记录问题或者关注，这些问题或关注可以由项目经理进行非正式处理。最初由日志捕获的问题，如果经检查认为需要更正式地对待则后来就可能会转录到问题登记单上。日志也可以用来记录其他登记单和记录单没有捕获的必要的行动或重要事件，就像项目的日记一样。

关于配置管理的相关内容，前面已经讲过配置管理的重要性。总的来说，配置是变更的前提，没有配置管理就无法建立可控的变更流程。

问题和变更的控制步骤

1、捕获

第一步是初步分析，判断所提出问题的类型，决定进行正式还是非正式管理。
项目经理会碰到很多无需正式对待就能处理的问题，特别是那种立即就能解决的问题，这种时候项目经理自然应采取最佳的纠正性行动。
区分问题适合于非正式管理还是正式管理，是为了：

确保决策是由项目管理团队的恰当层次作出的；
避免项目管理委员被太多问题淹没而减少处理关键问题的时间；
减少项目经理在日常工作中的行政管理负担。

正式管理的问题需要记入问题登记单，并标上唯一的识别码。就此问题应创建问题报告，捕获相关信息。

2、检查

第二步是通过影响分析来检查问题：项目经理需要考虑是否值得做详细的影响分析，因为这么做其时间和努力本身就可能造成对计划的偏离。影响分析应考虑：

项目的时间、成本、质量、范围等绩效目标；
项目商业论证，特别是对收益的影响；
项目风险概况，即对项目面临的总体风险的影响。

3、提议

充分了解问题的影响后，接下来是考虑各种应对方案并提议行动步骤。
对风险的考虑应涵盖项目风险（即如果无法在容许偏差范围内完成）和运营风险（如项目产品付诸使用后潜在的绩效问题）。
如果所提出来的任何一份方案可能导致阶段或项目超出容许偏差，那么请考虑就此方案准备一份例外报告，与问题报告一同提交。

4、决定

有些问题项目经理可以直接处理而无需向项目管理委员会报告。例如，已获批准的详细设计文件的一个不影响任何其他产品的小变更，项目经理就可以自行处理，条件是此处理作了正式记录。
其他问题就需要上报项目管理委员会（或其授权的变更管理组织CCB）请示。上报可以用问题报告形式（作为建议请求），也可以用例外报告。

5、实施

项目经理将：

采取必要的纠正性行动（例如更新工作包或签发新的工作包），或创建一份例外计划请求项目管理委员会批准。
不管是哪种情况，项目经理都要把所作决策更新到问题登记单和问题报告里，并通知所有利益相关方。

问题结束，项目经理应更新问题登记单和问题报告。

变更的处理方法和控制步骤

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