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大家好，我是尚影嫣🌷，一名Java后端程序媛和项目管理员，热爱技术和项目管理。如果您喜欢我的文章，欢迎点赞➕关注❤️，让我们一起成为更好的我们~
前言
项目的计划直接关乎到项目的成功与失败，做计划的时长要占整个项目时长的三分之一。我们来看一下项目计划的层次和顺序。
项目计划分了三层：
- 项目计划
- 阶段计划 + 例外计划
- 小组计划
项目中的组织是有三层，每一层都要有计划的负责人，所以是项目计划也是三层。
上报计划的时候，往往采用关键链技术，收集大家能完成的最短时间，将大家计划中所有的缓冲时间都集中放到最后一段。目的是保证，项目管理委员的容许偏差在可控范围内。
因为即使你为自己的计划预留了很长时间，也还是会等到到不得不做的时候，才开始做。（我就是哈哈哈哈）
项目计划
通过显示项目主要产品、活动和必需资源，项目计划提供了关于项目时间、成本、范围和质量等绩效目标
如何实现和何时实现的说明。项目计划：
- 为商业论证提供项目成本、时间，并识别主要的
控制点，如管理阶段和里程碑； - 被项目管理委员会用作逐个阶段监督项目进展所参照的基线；
- 应该与公司或项目群管理计划保持一致。
阶段计划
阶段计划是每个管理阶段都必需的。阶段计划与项目计划在内容上类似，但每个元素的分解应该足够详细，这样就能成为项目经理进行日常控制的基础。
在目前的管理阶段临近结束时，编制每一个下一管理阶段的阶段计划。这一方法使阶段计划能够：
- 在接近计划事件将发生时编制；
- 比项目计划延续的时间更短，以解决规划周期的问题；
- 在了解以前管理阶段绩效的基础上编制。
小组计划
小组计划由小组经理编制，可用于执行一个或多个工作包。小组计划是可选择的而不是必须的；它们的需求和数量由项目的规模和复杂性、以及项目所涉及的资源数量所决定。
PRINCE2 没有规定小组计划的格式或组成。一个项目可能有一个以上的小组，而且每个小组可能来自采
用不同项目管理标准的不同的组织。
在某些客户/供应商环境，项目经理了解供应商的小组计划细节甚者有可能是不恰当的；所以可以为项目经理提供充分的概要信息，以便项目经理实施控制。因此，小组计划的正式程度差异很大，可能只是工作包所附带的一张简单的进度表，可能是一个与阶段计划类似的完整计划。
小组经理可以在项目经理编制管理阶段的阶段计划的同时编制小组计划。
例外计划
例外计划是为适当管理层次准备的、为从容许偏差的偏离中恢复所要采取行动的计划。
如果得到批准，例外计划就将取代己处于例外状况的原计划，成为新的项目计划或当前的阶段计划，井被设定为基线。
如果阶段计划被取代，需要得到项目管理委员的批准。取代一个项目计划，如果超过了项目管理委员会的职权，就应该由项目管理委员会向公司或项目群管理层提交例外计划的详细程度要与它所取代的计划一致。
从当前计划实际所取代的地方开始一直持续到项目结束。例外计划不是为工作包编制的。如果小组经理预测所分派的工作包可能突破容许偏差，他们通过提出问题的方式来通知项目经理。
如果与工作包相关的问题可以在阶段容许偏差范围内解决，项目经理通过更新工作包、发布新工作包、给予小组经理相应的指示，来采取纠正性行动。
