通观整个行业，“成长”与“增长”几乎是当下所有B2B SaaS企业的关键词。紛享销客在2022的年度规划中重点强调了“用成长驱动增长”的原则，而这背后的逻辑不难理解，所有的增长难题最终都能回归到组织能力的建设上来。
与此同时，作为一家成立十年也经历过目标市场转型的SaaS企业，发展到今天的规模，紛享销客自身也经历了从初创到快速发展阶段的跨越，本着“解构紛享，赋能客户”的原则，希望我们的增长实践也能够给SaaS同行们带来一些可供借鉴的经验或者思考。
纷享销客重磅推出《2022 B2B新增长系列之SaaS行业橙皮书》。在本书中，我们围绕组织力、销售力、产品力、渠道力、市场力、客户成功开展了精彩的对话，并汇总十余家行业标杆企业的优秀实践，旨在从增长方法论到数字化工具再到企业优秀实践，洞悉SaaS增长的关键方法与成功路径，助力SaaS企业伙伴构建持续健康增长的引擎。
01企业要向精益化要增长，B2B企业走到C位，但依然面临增长之痛
中国改革开放40多年到现在，众多行业都已经进入过剩时代。而在一个买方市场之内，由于有限市场内竞争激烈，单一厂商的议价能力降低，同时人力等各种生产要素的价格不断上涨，利润水平受到挤压……这时，企业的目光自然要由外向内，告别产业初期粗放的增长模式，通过内部的降本增效来换取增长。在这样的背景之下，能够帮助企业降本增效、并为其提供各种专业服务的行业自然开始受到这个时代的青睐。正是基于这样的背景，企服行业稳步走到C位，而其中乘着云计算的东风以及“数字中国”的国家战略发展起来的SaaS企业更加备受瞩目。
但具备天时地利的SaaS企业就因此没有增长的烦恼了呢？当然不是!近年来流量成本日益高企，原来效果很好的获客渠道现在平均获客成本都至少上升了20%甚至50%，这给C位的SaaS企业同样蒙上了一层阴影。
我们要从哪里要增长呢？这是一个系统性的话题，但首先可以肯定的是：一家真正能够为客户提供价值、并且有能力持续以比竞争对手更优的方式提供显性价值的B2B企业才有可能持续增长。
这也是B2B新增长智研院秉持的观点：对于B2B企业而言，最持久的红利不是政策红利、流量红利，而是价值红利和能力红利。而与此相应的，B2B企业的增长之痛也可以简单归结为：价值之痛和能力之痛。
02如何解决B2B SaaS企业的增长之痛？
在回到这个问题之前，我们有必要来看看SaaS企业增长逻辑本质上的共性。
首先，我们坚信：增长如果最终不能体现在企业的利润水平上，都是毫无意义的。
不管产品类型为何，SaaS企业的增长逻辑都会符合一个公式（一个从逻辑上简化了的利润公式）：
*利润=（收益-成本费用）f（效率）
我们坚信：增长如果最终不能体现在企业的利润水平上，都是毫无意义的。
本质上，“增长”取决于成本收益以及效率综合作用之下的利润水平的变化。
换言之，企业的核心增长点主要来自于三个综合变量：收益、支出以及每一个经营周期的效率提升。尤其是在精打细算、资本紧缩的当下，SaaS企业在幵源节流的同时，还必须关注幵源节流的效率；要从强调短期效应的粗放式经营，转到可持续增长的精益化运营上来。
SaaS企业增长逻辑的第二个共同点是什么？特别是服务于大中型客户的企业，不难发现其业务价值链有如下四个特点：
客户复杂理性的决策过程
大中型客户的购买决策都是复杂而理性的过程。而多角度的研究下来，发现影响客户决策的关键因素有三点：
1、品牌力：品牌力的背后是厂商能否给客户一种购买的安全感。
2、专业性：厂商能否真正解决客户的实际问题。
3、服务响应：B2B企业不是“销售即结束”，而是“销售即幵始”。B2B的产品/服务在客户中真正兑现价值需要很长的过程，后续还需要客户持续的复购、增购，厂商的服务响应能力自然成为影响客户决策的关键要素之一。
因为客户看重，因此以上三个维度也是SaaS必须去构建的三个价值点。
有限的目标市场
尤其是服务大中型客户的企业，其目标客户数量都是相对明确的。而面对有限的目标市场＞SaaS企业要做到以下三点才能更好地增长：精准获客、提高销售赢率，以及践行客户成功服务。
毋庸置疑，客户成功是SaaS企业最终的生命线。一个典型的长周期赛道，其成功的核心是老客户的持续续费与增购，以及借助良好口碑所形成的获客成本的比较优势。另一方面，服务好一个老客户的成本远低于拓展一个新客户的成本，面对有限的目标市场，SaaS企业围绕“服务即销售”来优化自己的增长体系就显得尤为重要。
内部价值链复杂
SaaS企业内部的价值链往往比较复杂，从产研、市场、销售、交付、到客户成功服务，所有环节都与客户是否能够持续选择我们息息相关。
相应地，任何一个环节的转化率和ROI的细微变化对于企业最终的利润水平都能产生加成效应。因此，SaaS企业必须关注内部价值链的每个环节，通过精细化运营持续挖掘增长的可能性。
外部价值链较长
SaaS企业虽然不像快消品牌商一样，必须经历渠道才到触达最终客户，但有时候需要经历比较长的外部价值链才能链接到最终客户，那就是当我们直接客户并不是产品和服务的最终用户时。此时，只有产业链上最终客户的需求稳定或者增长，作为上游的厂商才可能持续增长。
这种情况下，SaaS企业就不能只影响直接客户，还必须沿着产业价值链延伸运营半径，影响到最终用户，从而通过整个价值链的健康运转拉动自身的持续增长。
基于以上四个特点，可以尝试总结SaaS企业增长逻辑的第二个共同点：要通过关注到最终用户的全价值链精益化运营，来实现可持续的健康增长。
03【新增长】——B2B企业增长的第一性原理
2022年4月19日，紛享销客正式对外宣布成立了B2B新增长智研院，致力于研究数字化时代B2B企业的增长方法论和最佳实践。在发布会上，智研院也首度发布了“B2B新增长飞轮”，这个模型当然也适用于B2BSaaS企业。
首先，我们要先明确一个概念，什么是“新增长，
基于之前的系统分析，智研院认为这个时代B2B企业包括SaaS企业的增长有了一些显著的新特点，总结如下：以企业的差异化价值为基础，能够作用于最终用户，向全价值链要增长的模式，我们称之为B2B企业的【新增长】
有人或许会说，无论是差异化定位还是精益化管理，这些都不是什么新概念，所谓的“新增长”又何新之有呢？在总结这个概念的过程中，我们也曾这样自我挑战，但最终我们坚信，到了存量经营的时代、到了数字化已经成为企业核心战略的时代，差异化和精益化实现的手段以及所能达到的程度都有了全新的进化，细致阐述下来，【新增长】的“新”就体现在如下四个关键点：
1、新增长有非常明确的底层逻辑
新增长的底层逻辑可以总结为12个字：价值为本、全链精耕、赢盈并重。
价值为本：不再迷恋于机会主义的爆发式增长，确保企业是有价值的，产品被市场验证，口碑被客户验证。
全链精耕：企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，新增长就是要向全价值链的每一个环节通过数据驱动的方式持续要增长。
赢盈并重：时刻关注每一个精准客户的赢率、每一个环节的盈利性。增长一定要体现在利润上，一定要能够作用于最终客户。
2、新增长是精益化的增长
精益化增长就是根据结果，以终为始，持续优化各个环节，从每个流程细节出发，以数据为基础寻找增长点。
3、新增长是数智化的增长
精益化的前提是数智化，首先要求B2B企业要善用数字化手段，打通M2L+L2C+I2R的增长全流程，让每个阶段的效率和ROI可衡量、可视化。
而一家企业从数字化到数智化的过程并非一蹴而就，大体上会经历先是人机结合，再到部分标准流程自动化，最终实现整个增长流程更加智慧化的过程。
4、新增长是可持续的增长
什么样的模型可持续？这就要求它会长期适用，一方面坚持恒定的核心价值主张，但同时自身还要能根据内外部条件的变化与时俱进成为一个不断自我强化的自洽系统。以现在的观点来看，不管到多远的未来，坚持价值为本、能够给目标客户解决实际的问题才是B2B企业生命力的根本，这一基本原则始终不会变；但与此同时，随着技术的进步以及人们工作习惯的变迁，我们实现全链精耕促增长的手段和方式则会不断进化。
以上就是智研院提炼的新增长的四个关键点，也是【新增长】的“新”之所在。
明确了【新增长】的概念之后，我们还需要一个落地的方法论，接下来我们就介绍——B2B企业的【新增长】飞轮。
04 B2B企业的【新增长】飞轮
谈到这里，很多人会联想到亚马逊首提的飞轮概念。飞轮的意像本身就代表了一个在不断循环中持续优化的自洽系统。
承前所述，B2B新增长飞轮的内轴就是“价值为本•全链精耕•赢盈并重”的底层逻辑。围绕这一核心内轴，新增长飞轮是如何展开的呢？
首先，既然价值为本，那么企业是否有精准的目标市场定位，有无独特且聚焦的价值主张，就成为其能否持续增长的起点。—些企业常会—不小心堕入“做大做多，，的诱惑之中，希望全天下的企业都是自己的客户。但B2B市场的特点就在于：不同细分领域的企业需求差异巨大，想让所有客户买单的最终结果往往是所有客户都不满意。
有了独特且聚焦的价值主张之后，就要瞄准真正的目标客户，进行基于Account-based（以目标客户为核心的）的精准幵源。简而言之就是要找到“对”的客户，客户没有找对，后面的流程再如何正确也不可能真正赢得业务、获得增长。
再下一步，触达了精准的目标客户后，客户的赢率就至关重要。ToB客户的运营不能千人一面，往往需要对客户进行分级分类的经营，其极致就是“一客一策”。比如，如果我们的目标市场是电信运营商，全国加起来的客户不过几家，企业就势必要针对每一家客户制定一套专门的经营策略。即便是聚焦中小客户的相对规模化经营的B2B企业，虽然字面上的“一客一策”很难实现，但还是要相对将这些客户通过一些核心标准“合并同类项”，分成更加细分的类型，然后针对每一类型的客户在私域中确定一套专门的营销策略，才能够确保赢率和盈利性并重。
基于“全链精耕”的主张，企业客户的全生命周期的经营依然至关重要。SaaS企业都很清楚：销售不是业务的结束，服务也不是成本中心。在客户进入售后服务环节后，只有向客户兑现当初承诺的价值，客户实现了价值取得了成功，我们才有可能赢得客户方的更多的复购、增购和交叉购买等等，这正是B2B企业最最关键的增长基点。
至此，B2B企业新增长飞轮的第一轮循环就完成了，但一个自洽的增长系统是不会单向止步于此的。即便在一个经营循环中，客户成功了，企业的价值主张被证明是成立的，但随着市场的变化，依然有进化的空间。而每一次客户成功的结果又可以反哺到当初确定的价值主张，不断验证和强化乃至与时俱进地进化它。
于是，越精准越独特的价值主张，就越能够帮助企业以相对低的获客成本精准地幵源，越能够指导企业通过一客一策的个性化策略更准确把握客户需求、越能够以精准的方案赢得更高的成交率，进而通过针对性的服务让客户成功。而越是成功的客户越能给企业带来更高的复购/转化率，再进一步强化我们的价值主张，逐渐形成一个良性循环的自洽飞轮，让B2B企业获得持续健康的增长。
05评价B2BSaaS企业新增长力的6大维度
“战略决定组织”，所有战略最终都需要配套的组织能力做支撑。
那么，基于B2B新增长飞轮，如何去评估一家SaaS企业是否具有较强的新增长力呢？智研院的专家们基于互斥的原则初步确定了如下六个能力维度（1.0版本）：
1、战略力
战略能力是六力中最高维的能力。战略力是对全局的、长远的战略性问题的分析、决策和管理能力，旨在回答企业为何存在、如何生存和长期发展的关键问题，在公司可持续增长中起着定海神针的作用。
战略力也可以分解为四个具体方面：企业的战略是否具备长期性，可以适配B2B经营的长期主义的内在要求？与竞争对手相比，是否有明显差异化的价值主张？是否针对未来发展有相对清晰的方向和路径？在方向明确的基础上，是否有明确的目标以及达成目标的记录？最后一点很关键，因为只有经过验证的战略方向才是值得执着坚持的，如果被证伪就要迅速调整进化。
2、品牌力
在企业客户的购买决策中，品牌力最重要的价值就是为客户提供了购买的安全感。
一家B2B SaaS企业的品牌力也可以通过四个方面来构建和评估：知名度、美誉度、忠诚度和推荐度。
前三个维度大家都不陌生，关于推荐度，SaaS企业都会关注一个运营指标NPS（客户净推荐值）。在一个充分竞争的市场里，获客成本持续被推高是必然的结果，而真正强大的品牌却可以成为企业获客的最有效的流量入口。面对理性的企业客户，口碑传播的影响力要远远大于商业广告和公共宣传，成本又远低于后者。因此，我们衡量品牌力的时候，目标客户是否愿意主动推荐，直接决定了获客的投入产出比，对于新增长也就拥有了显性的价值。
3、产品力
好产品自己会说话。产品力，即产品对目标人群的吸引力和留存力。无论何时，B2B企业都不能忘记“产品为王”的基本原则。如果产品能够吸引目标客户上门、加速客户的选择决策就能降低获客难度和成本；而产品足够好，就能够更好地保留老客户，这对于B2B企业的增长的价值不言自明。
衡量产品力也有四个方面：产品的专业性、产品的创新性、产品的体验，当然最核心的还是产品是否真正解决了目标客户的核心痛点和问题。
4、数智力
如前所述，新增长就是数智化的增长。没有数智化的能力，B2B企业很难搭建以客户为中心的端到端的业务流程，物理上连接不起来，整个经营过程的效率和效果就不能被有效测量，优化自然就无从谈起，那么还哪里能找到持续的增长点。
衡量数智力也有四个方面：企业核心业务流程的数字化程度；数字化团队对业务的理解和支撑能力；数据的分析和洞察能力；基于数据进行决策优化的能力。
5、营销力
营销力在这里是一个相对综合的概念，是汇聚了营销、销售、服务一体化的综合能力，也是推动B2B企业增长的前台的核心组织能力。如果用一句话来总结营销力，那就是让目标市场/客户了解你、喜欢你、信任你并最终选择你的能力。
“酒香不怕巷子深”的思路早已被验证是过时的。营销是直接和目标客户发生触点的体系，没有强大的营销力，增长是不可能有保障的。
衡量营销力有四个方面：能否对目标市场及客户进行精准定位？核心业务的流程是否畅通？这直接决定了客户的体验和企业营销的效率。企业的营、销、服职能是否高效、能否比竞争对手更有效率的触达、成交以及服务好客户？最后一点就是除了营销服之外的，业务链各职能之间的协同效率，毕竟很多客户是可以成于营销，但毁于任何一个其他的辅助职能，比如冗长繁琐的合同审批流程……
6、生态力
任何一家B2B企业的外延性都是很明显的，即我们上游要整合供应商，下游要服务于我们的直接客户，而面对下游企业客户的复杂需求，鲜有任何一家企业能够凭借一己之力完成客户全生命周期的高效经营。
与传统的软件厂商比起来，SaaS企业在生态经营方面还有很多的路要走，当然也有很多潜力可挖。面对如此复杂的内外部价值链，如果能够有效撬动生态的力量去获得、服务更多的客户，以及更好地赢得客户的长期信任，这将是我们实现新增长的一个非常重要的能力。
综上，从某种程度而言，以上六力通过不同的视角，但却基本涉及到了一家B2B企业持续经营所需关注的所有内外部能力。没办法，B2B就是一个长期主义的复杂赛道，新增长力的建设也没有捷径可言。从长远的视角来看，一家SaaS企业也只有构建一套全而强的系统化组织能力，才有可能基业长青。
让我们一起迎难而上，向阳而生吧！
SaaS增长方法论-数字化工具-优秀实践，洞悉SaaS增长的关键方法与成功路径，助力SaaS企业构建持续健康增长的引擎。详见纷享销客出品的《SaaS行业新增长橙皮书》，请下载查阅。
