上篇文章我们简单地讲了下小米方法论7字诀。
接下来我们来仔细讲一下小米具体是如何实践这些方法论的。
在上篇文章我们讲了是技术要素的变化导致产生了 互联网方法论(思维)。
那么接下来我们就先讲一下，小米对于技术(科技)的思考和实践是怎么样的？
雷军提到，小米是一家科技公司，本质上是一家以技术为根本驱动力的公司。
小米是一家通过技术 支撑 产品来赢得用户的公司。
实际上还有很多种不同驱动类型的公司。
比如，现在最多的就是技术驱动型，这是因为时代变化，科技对生产力的影响越来越大导致的。
除此之外，还有营销(=销售/供应链)驱动型，这个在200x(两年零几年)的时候比较多。
比如，格力就是供应链销售驱动型。
不是说格力不看重技术，格力当然也是产品技术驱动，但是相比来说，它的供应链能力更强，技术研发能力和产品多样性(生态体系)比别的公司差多了。
从格力身上也能发现一个趋势，就是技术驱动力越来越重要，
产品的单一性也是过去几年格力市值剧烈下滑的原因。
实际上，任何公司这两种驱动力都有，只是比重不同而已。
在过去20年前，往往是营销(供应链)驱动业务比较多，而现在在这个时代背景下，技术也能很好地反向驱动业务的发展。
随着时代的发展，科技力量的影响力越来越大，更多的公司成为了双驱动力类型。
双轮驱动：业务(产品)驱动技术，技术反过来驱动业务。
举例1：蚂蚁金服，用机器学习技术更好地进行数据分析，反向发现商机，反向发现新的可以利用的价值点。
举例2：小米的自研的先进硬件技术横向用到其它领域，或用于一个新的创新项目。
下面我们讲下，小米关于技术方面的具体实践：
1.不断加大资源用在技术研发上。
2.鼓励工程师创新文化。
3.使用新型的团队组织架构。
1.不断加大资源用在技术研发上
如下引用文中内容：
【小米自诞生以来，一直坚决地持续加大研发投入。
作为一家成立仅12年的公司，小米的研发投入超过了几乎所有科技巨头公司同时期水平。
2021年，小米研发投入132亿元，位列所有中国科技企业研发投入前20
（据2020年12月17日欧盟委员会发布的2020年欧盟工业研发投入记分牌），同比增长42.3%，近6年复合年增长率超过了40%。
为了给工程师提供最优良的工作环境，我们在4个国家的10个城市建立了研发中心，目前使用和在建的实验室有430多间。
其中，在小米科技园就有128间实验室，建筑面积达1.2万平方米。这些实验室拥有最先进的设备，涵盖了几十个学科领域的实验能力。
2021年年底，我们再度更新研发投入计划：未来5年，我们的研发投入将超过1000亿元。同时，小米的研发团队也在不断壮大，2021年，小米研发团队规模约1.5万人，占员工总数的44%。】
2.鼓励工程师创新文化。
鼓励工程师创新文化？为什么鼓励工程师创新文化这么重要？
这不是说说而已，而是花费真金白银的。
举例1： 因某工程师的更新差错导致损失数百万？面对这个情况，你怎么处理？
举例2：某工程师提出了一个它的项目畅想，你知道这个项目做好了也没有什么实质的利益可图，面对这个情况，你如何处理？
好的工程师都是技术极客，都有对顶尖技术的追求(研发使用顶尖技术的产品)。
这就好像厨师对于烹饪美食的极致追求，工匠对于其打磨的产品的极致追求。
同时，好的工程师除了具有技术思维导向，还有产品思维导向。
一个好的工程师必然是同时具备这两种思维的。
为什么要鼓励工程师创新，追求技术的极致？
原因就是：技术驱动这个要素越来越重要，对于商业的影响力越来越大。
也就是说，技术是生产力，技术是能构成企业核心竞争力的，也可以叫技术壁垒，技术护城河。
在当下时代，企业要想脱颖而出， 核心的技术能力 必不可少，并且是主要驱动力。
在工程师创新文化，极客技术文化上发力，实际上就是在公司的核心竞争力上发力。
那我们是不是要任何时候都最大化鼓励创新文化呢？
当然不是，这是有个度的，是分阶段的，
企业必须在商业运作模式已经清晰明确时，能存活下来的时候，再考虑这个问题。
越往后发展，鼓励创新文化的力度要越大，因为后期即使做错了，也对公司的生存造不成影响。
公司是靠哪些人撑起来的？哪些人推动的？
雷军在书中讲了几个例子：
案例1:
在秋季的一个晚上，10点多，他在回去的路上在公司园区内碰到一个工程师，在园区边的桌椅正在不断摆动调试手机和电脑的一些东西，然后雷军知道其在调试一个影像技术产品时，此时是秋天，外面风挺大，挺冷的，还是晚上10点，雷军见其就问他叫啥？
那工程师回答到：这重要吗？
案例2：
一个2020年应届毕业生，新加入的公司，让其负责调试小米充电产品的技术收尾工作。
一次偶然的机会，他在去公司开会的路上，听到出租车司机和他讲小米充电快是快，就是有时候太烫了，他听了后，利用自己的业余时间，调研相关技术，找到了防止充电时过烫的技术方法，同时说服了领导进行改进，最后解决了这个问题。
公司的发展实际上就是靠这些人撑起来的。
而小米之所以能吸引到这些人的加入，并且把全身心放在解决公司的问题上，不仅是其使命有吸引力，更是小米有一个鼓励创新的机制，模式和氛围，这是个系统工程。
华为在建立系统工程上的功力也非常深，这里就不细提了。
创新氛围：
不要只依靠个人的觉悟来创新，而要建立一个可持续创新的运作模式(也可以叫机制，氛围等)
3.使用新型的团队组织架构
便于技术创新的组织架构：
双层架构：
一层 是 技术职能层。
另外一层 是 项目职能层。
比如，一个硬件工程师，它在这种组织架构中是属于两个团队组织的，
1.硬件技术团队(以技术分类，同类技术在一起，所有产品线的硬件工程师均在此)。
2.产品项目团队(比如这个工程师是做小米智能音箱的，那么关于小米智能音箱，是有一个职能完善的项目团队来做的，比如项目团队还有后端工程师，设计，产品，他们都在这个项目组，他们一起做小米智能音箱这个产品)。
因为，一个员工不能有两个具有主导权的直属领导，所以：
这两层是有主次之分的，产品项目团队的领导是负全责的领导，首先要听于他的。
而职能技术团队，主要是为了交流相同技术，起的作用是帮助员工更好地在专业领域成长。
这个硬件工程师，在企业中的协同通信产品中，是能同时沟通到这两层团队的其它成员的。
(当然实际上情况下，所相关的项目一般要更多)
本篇文章就先讲到这里。
未完待续。。。
