持续的服务改进流程：ITIL®中级CSI
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简而言之，持续服务改进（CSI）流程采用质量管理中的方法，从过去的成功和失败中学习。而在本教程中，我们将涵盖有关持续服务改进中的流程、管理和监督方面的所有内容等等。在本教程结束时，你将能够：
- 理解和描述有关改进原则、技术和关系的知识、解释和分析，以及它们在确保持续服务改进方面的应用。
- 知道什么是七步改进流程，如何应用每一步以及产生的效益
- 知道CSI如何与ITIL服务生命周期中的其他阶段结合起来
- 了解其他流程如何在七步改进流程中发挥关键作用。
让我们继续了解一下持续服务改进流程吧
七步改进流程
让我们从该流程的目的或目标开始。
该目标是界定和管理识别、定义、收集过程、分析、提出和实施改进所需的步骤。
七步流程的目标是确定改进服务、流程等的机会，并降低提供服务的成本。其目的也是为了确定需要衡量、分析和报告的内容，并不断审查服务成就。
CSI的范围是对整个生命周期的服务流程、合作伙伴和技术的性能和能力进行分析。CSI的范围是不断地将IT服务组合与当前和未来的业务需求相结合。
现在让我们进入下一节，解释七步改进法对企业的价值。
对企业的价值
在CSI这些流程的帮助下，通过监控和分析服务的交付，可以满足当前和未来的业务成果要求。 同时，还可以根据业务需求对当前情况进行持续评估。
现在让我们进入下一节，解释七步改进过程中需要考虑的政策。
政策
所有的改进措施都必须使用正式的变革管理流程。 IT部门的所有职能小组都对CSI活动负有责任，这可能只是小组中的一个人，但这里的意图是，CSI通常不是组织中的一个职能小组。
每个人都有支持CSI活动的责任。角色和责任将被记录下来，并在IT部门内部进行沟通和填补。必须对照竞争性服务产品进行检查，以确保它们继续为客户增加真正的商业价值，并且服务提供商在提供此类服务时保持竞争力。
所有的服务都必须根据新的技术进步进行审查，以确保他们向客户提供最有效的服务。
现在让我们进入下一节，解释监测服务的政策实例。
监测服务的政策实例
让我们看看政策声明中的内容 IT部门和业务部门必须就每项服务的监测和收集数据达成一致，这些数据应与SLA、OLA和合同保持一致。这个政策的原因是，它为CSI活动提供输入，以确定差距和改进机会，从而确保在定义监测内容方面达成一致。
组织在定义新服务/现有服务的监测要求方面得到好处，以支持CSI活动，确定趋势和差距。它还支持优先级和改进项目。
基本概念
在七步改进过程中，有一些基本概念需要注意。下面让我们来了解一下这些概念。
第一个概念是采取业务承诺。
CSI需要IT部门的每个人在整个服务生命周期中作出承诺，以成功改善服务和服务管理流程。
CSI的第二个概念是获得持续的关注，一个深思熟虑的计划，以及对监测、分析和报告结果的一致关注，并着眼于改进。
这些改进可以是渐进式的，但也需要巨大的承诺来实施两项新服务或满足新的业务需求。
最后，IT服务必须确保确定并实施适当的人员配置和工具，以支持CSI活动。
现在让我们进入下一节，解释流程活动、方法和技术。
流程活动、方法和技术
以下是过程活动：
- 第一项活动是确定改进的战略
- 第二项活动是确定你要测量的内容
- 第三项活动是收集数据
- 第四项活动是处理数据
- 第五项活动是分析信息和数据
- 第六项活动是展示和使用信息 第七项活动是实施改进
现在让我们进入下一节，以图解的形式解释七步改进法的过程活动、方法和技巧。
七步改进法
现在让我们进入下一节，详细了解一下这些单独的活动。
第1步--确定改进的策略
在每项活动中，重要的是你要知道，你实际测量的是什么，你从哪里找到这些信息？这是两个非常重要的问题，不应该被忽视或轻视。在开始任何进一步的活动之前，必须要确定总体愿景。
我们试图为整个企业实现什么？
如何改进才能实现企业的愿景？
我们需要编制一份你应该测量的清单。这通常是由业务需求驱动的。不要试图涵盖世界上每一种可能的情况或可能的指标。让它变得简单。你应该测量的东西的数量可以迅速增长。衡量标准和测量方法的数量也可以增加。
第一个活动的输入是：
- 服务水平要求和目标
- 服务目录
- 愿景和使命声明
- 公司、分部和部门的目标和目的
- 立法要求
- 治理要求
- 预算周期
- 平衡计分卡
第一项活动的预期产出是：
- 愿景声明
- 任务说明
- 目标
- 目标
现在让我们进入下一节，解释第二步。界定你要衡量的东西。
第2步--确定要测量的内容
每个组织都可能发现，他们对实际可以衡量的东西有限制。如果你不能衡量什么，那么它就不应该出现在服务水平协议中。
因此，问题是：你实际上要衡量什么？
答案是：从列出你目前拥有的工具开始。
这些工具将包括服务管理工具、监控工具、报告工具、调查工具和其他工具。编制一份清单，列出每个工具目前可以测量的内容，而不需要任何配置或定制。
尽量不要定制工具；配置它们是可以接受的。现在的问题是，你将在哪里找到这些信息？
答案是。信息可以在每个过程、程序和工作指令中找到。这些工具只是收集和提供数据的一种方式。
看看现有的报告和数据库。并对这两个清单进行差距分析。将这些信息反馈给企业、客户和IT管理层。
有可能需要新的工具，或者需要配置或定制来能够测量所需的东西。记录实际的测量计划。
第二步的输入是：
- SLR和目标
- 服务评审会议
- 服务组合和服务目录
- 愿景和任务声明
- 公司、分部和部门的目标和目的
- 立法要求
- 治理要求
- 预算周期
- 衡量结果和报告，如平衡计分卡
第二步的产出是：
- 可衡量的指标
- 衡量标准的差距分析
- 衡量计划
现在让我们进入下一节，解释第三步。收集数据。
第3步 - 收集数据
收集数据需要有某种形式的监测。监测可以使用技术，如应用程序、系统和组件的监测工具，甚至可以是某些任务的手动过程。
下一个问题是：你实际测量什么？
答案是：你收集任何被确定为需要和可衡量的数据。
请记住，并非所有数据都是自动收集的。很多数据是由人手动输入的。重要的是，要确保政策到位，以推动正确的行为，确保这种手工数据输入遵循SMART（具体-可衡量-可实现-相关-及时）原则。
尽可能地，你需要通过政策和公布的标准来规范数据结构。例如，你如何在你的工具中输入名字--约翰-史密斯；史密斯，约翰或J.史密斯？这些可以是同一个人，也可以是不同的人。有三种不同的方式输入相同的名字会减慢下降趋势分析，并将严重阻碍任何CSI倡议。
这个步骤的输入将
- 新的业务需求
- 现有的服务水平协议
- 现有的监测和数据采集能力
- 来自其他流程的计划，如可用性管理和容量管理
- CSI登记册和现有的SIP
- 以前的趋势分析报告
本步骤的产出将是
- 更新的可用性和容量计划
- 监测程序
- 确定使用的工具
- 监测计划
- 对IT能力的投入
- 收集数据
- 就数据的完整性达成协议
下一节将解释第四步。处理数据。
第4步--处理数据
让我们了解第四步。处理数据。
因此，对于数据处理，问题是：你在这里实际做什么？
答案是。将数据转换为所需的格式，并提供给所需的受众。遵循从指标到KPI到CSF的线索，如果有必要的话，一直追溯到愿景。 一旦收集了数据，下一步就是将数据处理成所需的格式。在这个阶段，通常会使用报告生成技术，将各种数据浓缩成信息，用于分析活动。
数据通常也被放到一种格式中，为服务的整体性能提供一个端到端的视角。这项活动开始将原始数据转化为包装好的信息。使用这些信息来发展对服务和/或流程性能的洞察力。
将数据处理成信息（即创建逻辑分组），为分析数据提供更好的手段--CSI的下一个活动步骤。处理数据是一项重要的CSI活动，但常常被忽视。
虽然监测和收集单个基础设施组件的数据很重要，但了解该组件对大型基础设施和IT服务的影响也很重要。知道一台服务器99.99%的时间是正常的是一回事，知道没有人可以访问该服务器是另一回事。
处理数据的一个例子是，从监测单个组件（如大型机、应用程序、广域网、局域网、服务器等）中获取数据。并从客户的角度将其处理成一个端到端服务的结构。
第四步的输入将是
- 通过监测收集的数据
- 报告要求
- 服务水平协议
- OLAs
- 服务目录
- 衡量标准、KPI、CSF、目的和目标的清单
- 报告频率和
- 报告模板
第四步的产出将是
- 更新的可用性和能力计划
- 报告
- 准备进行分析的数据的逻辑分组
现在让我们进入下一节，解释第五步：分析信息和数据
第5步 - 分析信息和数据
你的组织的服务台在过去四个月里有一个呼叫量持续减少的趋势。即使这是一个趋势，你也需要问自己一个问题："这是一个好的趋势还是一个坏的趋势？你不知道呼叫量的减少是否是因为你通过良好的问题管理活动减少了基础设施中反复出现的错误数量。
如果客户觉得服务台没有提供任何价值，他们已经开始绕过服务台，直接去找二级支持小组，那也是一种情况。
数据分析将信息转变为影响组织的事件的知识。与数据收集和处理相比，进行数据分析需要更多的技能和经验。在这项活动中，预计会对目标和目的进行验证。这种核查验证了目标是否得到了支持，价值是否得到了增加。仅仅制作各种类型的图表是不够的，还要记录观察和结论。
因此，现在的问题是：你究竟要分析什么？
答案是：一旦数据被处理成信息，你就可以对结果进行分析，寻找问题的答案，比如说：
- 是否有任何明显的趋势？
- 它们是积极的还是消极的趋势？
- 是否需要改变？
- 我们是否按计划运作？
- 我们是否达到了目标？
第五步的投入将是：
- 监测的数据
- 现有的关键绩效指标和目标
- 解决问题的技巧
- 客户满意度调查的看法等。
第五步的产出将是：
- 趋势
- 观察结果
- 统计分析报告
- 帕累托分布
- 瓶颈问题
- 评估报告
现在让我们进入下一节，解释第六步：展示和使用信息。
第6步 - 呈现和使用信息
第六步是利用我们的知识，利用报告、监测器、行动计划、审查、评估和机会来展示它。考虑目标受众；确保确定服务的例外情况，已经揭示的利益，或可以预期的利益。数据收集发生在一个组织的操作层面。
将这些数据格式化为所有层面都能欣赏的知识，并深入了解他们的需求和期望。这个阶段涉及到将信息以一种可理解的格式呈现出来，在正确的水平上，提供价值，注意到服务的例外情况，确定在这段时间内所揭示的利益，并让接受信息的人做出战略、战术和运营决策。换句话说，以使信息对目标受众最有用的方式呈现。
第六步的输入将是：
- 经过整理的数据和信息
- 格式细节和模板等。
- 利益相关者的详细联系方式
第六步的产出将是：
- 资金需求
- 向主要利益相关者介绍情况
- 差距分析
- 成本效益分析
- 服务水平成就图
- SLAM图表（达到目标、威胁目标、突破目标）。
现在让我们进入下一节，解释SLAM图的例子。
SLAM图例
服务水平协议监控图（SLAM）是用来帮助监控和报告服务水平目标的成就。SLAM图表通常用颜色编码来显示在过去的12个月中，每个约定的服务水平目标是否已经达到、错过或几乎错过。
现在让我们进入下一节，解释第七步。实施改进。
第7步--实施改进
现在的第七步是实施改进。使用获得的知识来优化、改进和纠正服务。管理者需要识别问题并提出解决方案。解释将要采取的纠正措施将如何改善服务。
如果组织按照CSI的要求实施纠正措施，就不需要这份出版物了。纠正措施通常是针对导致部分或全部组织发生（严重）停电的单一事件而采取的。
其他时候，吱吱作响的轮子会被注意到，具体的纠正措施会被实施，与组织的优先事项无关，从而从真正的紧急情况中夺走宝贵的资源。这是常见的做法，但显然不是最佳做法。
第七步的输入是：
- 首先，从介绍和使用信息中获得的知识和智慧
- 在商定的实施计划上获得的批准
- 以及为那些从其他来源发起的倡议制定的CSI登记册。
让我们了解第七步的产出，其内容如下：
- 行动计划
- 项目计划
- 倡议
- 变革请求
现在让我们进入下一节，解释七步改进法的触发因素、输入和输出。
七步改进法的触发器、输入和输出
本节将讨论七步改进法的触发因素、输入和输出。让我们从触发器开始。有效的触发器是：
- 监测以确定改进机会，它必须是一个持续的过程
- 新的激励措施可能会触发额外的测量活动，如收费要求、流程的不良表现等
流程的许多输入和输出都被记录在步骤中，比如：
- 服务目录
- SLR
- 服务审查会议
- 愿景和任务声明
- 治理要求
- 预算周期
现在让我们进入下一节，解释界面。
接口
接口是为了支持改进活动，重要的是将CSI整合到每个生命周期阶段。
服务策略
服务战略负责监测已经制定和实施的战略、标准、政策和架构决策的进展。
服务设计
服务设计监控并收集与服务和服务管理流程的创建和修改（设计工作）相关的数据。服务生命周期的这一部分也衡量通过收集业务需求而定义的CSF和KPI的有效性和衡量能力。服务设计也定义了应该被测量的内容。
这将包括监测项目时间表，项目里程碑的进展，以及项目结果与目标和目的的对比。服务过渡制定了监测程序和标准，将在实施过程中和实施后使用。
服务过渡
服务过渡期监测并收集关于实际发布到生产服务和服务管理流程的数据。服务过渡的责任是确保服务和服务管理流程以一种可以根据战略和设计工作进行管理和维护的方式被嵌入。服务过渡制定监测程序和标准，以便在实施期间和之后使用。
服务运营
服务运营负责对生产环境中的服务进行实际监控。服务运营在处理活动中起着很大的作用。服务运营为可测量的内容提供输入，并将其处理成逻辑分组，以及对数据进行实际处理。
服务运营也将负责获取组件数据并对其进行格式化处理，以便为服务成就提供更好的端到端视角。CSI接收收集的数据，作为CSI其余活动的输入。
现在让我们进入下一节，解释收集和处理数据的过程。
收集和处理数据所涉及的过程
SLM在数据收集活动中起着关键作用，因为SLM不仅负责定义业务需求，还负责定义IT的能力来实现这些需求。收集和处理数据所涉及的过程是：
- 定义IT能力的首要项目之一是确定目前正在进行哪些监测和数据收集活动。
- 然后，SLM需要研究监测数据的情况。监测是否只在组件层面上进行，如果是的话，是否有人关注多个组件以提供端到端的服务性能视角？
- SLM还应该确定谁获得了数据，在提交数据之前是否对其进行了分析，以及是否进行了任何趋势评估以了解一段时间内的表现。这些信息将有助于以下CSI活动
可用性和能力管理
- 为现有的监测和数据收集能力、工具要求提供重要的投入，以满足新的数据收集要求，并确保更新可用性和能力计划，以反映新的或修改的监测和数据收集要求。
- 对实际发生的基础设施监测和数据收集活动负责。因此，需要定义角色和责任，并由具有适当技能和训练的工作人员来担任这些角色。
事故管理和服务台
- 事件管理可以定义监控要求，通过自动化来支持事件和事故检测，同时也有能力自动打开事件单和/或自动升级事件单
- 事件和事故监测可以识别异常情况和条件，这有助于预测和预先阻止情况和条件，从而避免可能的服务和组件故障。
安全管理
安全管理以下列方式对监控和数据收集做出贡献。
- 定义安全监控和数据收集要求。根据组织的安全政策和指导方针，监测、验证和跟踪安全水平
- 协助确定安全措施对数据监测和收集的影响，从保密性（只有应该访问的人才能访问）、完整性（数据是准确的，没有被破坏或不能被破坏）和可用性（数据在需要时可以使用）的角度。
财务管理
- 财务管理部门负责监测和收集与实际支出与预算有关的数据，并能够就以下问题提供意见：成本计算或收入目标是否在轨道上？财务管理部门还应该监测每项服务的持续成本等。
- 此外，财务管理部门将提供必要的模板，协助CSI为各种改进措施创建预算和支出报告，并提供计算改进的投资回报率的方法。
现在让我们进入下一节，解释分析服务水平管理数据的过程。
分析数据所涉及的过程
下面描述了分析数据所涉及的各种过程。
SLM以下列方式支持CSI过程中的数据活动：
- 它分析与SLA和可能与服务目录相关的服务水平目标相比的服务水平实现情况。
- 在SLM中，记录并审查一段时间内的趋势，以确定任何一致的模式
- SLM负责识别对服务改进计划的需求
- 并确定修改现有OLA或UC的需要。
可用性和能力管理
- 帮助分析和确定组件和服务数据的趋势
- 并将结果与前几个月、季度或年度报告进行比较
- 他们确定在收集和处理数据时需要更新改进的需求
- 并根据定义的技术规格分析组件的性能
- 同时，记录并审查一段时间内的趋势，以确定任何一致的模式
- 这两个过程确定服务改进计划或纠正措施的需要
- 并分析流程数据的准确性。
事故管理和服务台
- 记录并审查一段时间内的事件、服务请求和电话统计的事件趋势，以确定任何一致的模式
- 他们必须将结果与前几个月、季度或年度报告进行比较
- 并将结果与商定的服务水平进行比较
- 这两个过程都必须确定对服务改进计划或纠正措施的需求
- 并分析处理后的数据是否准确。
问题管理
问题管理在分析活动中起着关键作用，因为这个过程支持所有其他关于趋势识别和执行根本原因分析的过程。
问题管理通常与减少事件有关，但一个好的问题管理流程也参与帮助定义与流程相关的问题以及与服务相关的问题。
总的来说，问题管理的目的是：
- 执行根本原因调查，了解是什么导致了已确定的趋势
- 推荐改进机会
- 将结果与之前的结果进行比较
- 将结果与商定的服务水平进行比较。
呈现和使用信息所涉及的过程
SLM将信息提交给企业，并讨论当前时间段的服务成就，以及所发现的任何长期趋势。这些讨论还应该包括有关导致结果的信息，以及任何需要增加或微调的行动。总的来说，SLM力求做到
- 进行一致的服务审查会议（内部和外部）
- 支持报告的编写
- 还更新SLA监控图（SLAM）
- 为确定改进活动的优先次序提供意见。
可用性和能力管理
- 支持报告的编写
- 为确定SIP或纠正措施的优先次序提供意见
- 实施不需要业务批准的增量或微调活动。
事故管理和服务台
- 支持报告的编写
- 为确定SIP或纠正行动的优先次序提供意见
- 实施不需要业务批准的增量或微调活动。
问题管理
- 为服务改进措施提供意见，并对改进措施进行优先排序
- 信息安全管理
- 支持报告的编写
- 为确定SIP或纠正措施的优先次序提供意见
- 实施不需要业务批准的增量或微调活动。
实施改进所涉及的过程
实施改进所涉及的过程描述如下。
变更管理 当CSI确定需要对某项服务进行改进时，必须向变更管理部门提交一份RFC。反过来，变更管理部门会像对待其他RFC一样对待RFC。RFC根据变更管理过程中定义的政策和程序进行优先排序和分类。
发布管理
作为服务过渡的一部分，负责将该变更转移到生产环境。一旦变化被实施，CSI是PIR的一部分，以评估变化的成功或失败。
CSI的代表应该是CAB和CAB/EC的一部分。变革对服务的提供有影响，也可能影响CSI的其他举措。作为CAB和CAB/EC的一部分，CSI能够更好地提供反馈并对即将发生的变化做出反应。
服务水平管理
SLM过程通常为服务改进计划（SIP）提供了一个良好的起点--服务审查过程可能会推动这一进程。SIP计划也可能集中在诸如培训、系统测试和文件等问题上。
在这些情况下，相关人员需要参与进来，并给予充分的反馈，以便为未来做出改进。在任何时候，构成SIP一部分的一些单独的举措可能会同时进行，以解决一些服务的困难。
一些组织已经建立了一个预付的年度预算，由SLM持有，SIP计划可以从中获得资金。在服务生命周期的每个阶段，可能会有一个渐进式的改进或大规模的改进活动。如前所述，IT管理部门必须处理的活动之一是对服务改进机会进行优先排序。
关键成功因素和关键绩效指标
这方面的意见是不同的。一些人建议，在任何时候每个CSF定义的关键绩效指标不超过两到三个，一个服务或流程在任何时候与之相关的CSF不超过两到三个，而另一些人则建议多达四到五个。
建议在CSI项目的早期阶段，每个CSF只有两到三个关键绩效指标被定义、监测和报告。随着服务和服务管理流程的成熟度提高，可以增加额外的KPI。
根据对企业和IT管理的重要性，KPI可能会在一段时间内发生变化。下一步是确定计算KPI所需的指标和测量。有两种基本的KPI，定性的和定量的。
下面是一个定性的例子。
CSF-确定的所有改进机会
KPI-缺陷的改进百分比。例如，失败的变更减少3%；安全漏洞减少10%。
CSF- 提供服务的成本降低了
关键绩效指标--提供服务的总体成本降低的百分比。例如，处理一个事件的平均成本减少2.5%；处理一个特定类型交易的成本减少5
现在让我们进入下一节，解释挑战。
挑战
与七步改进流程相关的挑战是：
- 获得所需的资源来实施和运行该流程
- 在收集正确的数据和拥有工具方面
- IT组织愿意以一致和结构化的方式处理CSI问题
- 得到管理层的承诺，以更好的方式来对待它
- 从企业获得有关改进要求和降低成本的充分信息
- 有时，说服供应商将改进纳入其合同协议中
现在让我们进入下一节，解释一下风险。
风险
七步改进法存在着一定的风险。这些风险可能是：
- 对CSI没有正式的方法，并且以临时的方式随机地采取了一些举措
- 监测和分析不足，无法确定最需要的领域
- 员工的态度，如 "我们一直是这样做的，而且一直都很好"。
- 无法提出改进的商业案例，因此没有改进的资金或丧失所有权
- 缺少所有权或失去所有权
- 过于关注IT改进，而没有清楚地了解业务需求和目标
总结
在本课中，我们了解了对改进原则、技术和关系的解释和分析，以及它们在确保持续服务改进方面的应用。
