这周看完了一本书，书名叫《能力陷阱》。这本书核心的内容是教大家如何提升自己的领导力。其中里面非常核心的观点就是要去挑战自己原来不想做或者认为虚伪的模仿领导力的过程。作者认为要提高领导力，首先要做的就是改变，而不是从过去的经验中去反思。只有改变才能够让你有新的经验，你才可能把外在的表现力真正沉淀内在化，进而达到自己领导力的提高。

如何提升管理力

这个观点对我来说感触其实也挺深的。这里本质上就是一个鸡先有鸡还是先有蛋的问题。在如何成为领导这件事情上本身就属于1000个人眼中就有1000个哈姆雷特。

主流的观点是觉得你的能力到达了特定的岗位。那么你的晋升成为领导就是一件水到渠成的事情。

另外一种人的观点觉得是到了某些岗位之后，领导力才充分的表现出来。就是雷军说过的，只要站在风口上，猪也能飞起来。

当然主流观点的话，基本上也是一种比较公认的模式，简单来说就是通过你不断的奋斗，你在业务能力上，在沟通能力上，在组织能力上都有了很大的一个锻炼，那么你在组织认为合适的时候，你就能够自然而然的晋升到管理岗位。

但这个法其实也是有一定的问题的，我们知道管理岗位就是稀缺的。那自然而然的能够把自己能力提升到管理岗位，本身就是一件不确定的事情。

比如说一个团队里面有十个人，每个人都会有机会晋升到管理岗位吗？肯定不是的。那假如这十个人都按照管理岗位的方式来培养，都去提高他的组织能力，提高他的沟通能力，提高他的演讲能力以及提高他的业务能力，那么是否这十个人都全部能晋升成领导呢？答案也是否定的。

所以从这个视角来观察的话，我们认为管理岗位他本身就是稀缺的，同时领导力确实是可以培养的。但是领导力只是成为领导的一必要条件，我依然还是看到很多优秀的人具备了领导能力，但是最终却依然没有走向领导岗位，因为走上领导岗位本身就是一个不确定的事情。

是否需要一个领导岗位跟组织成长阶段市场的业务机会以及组织的成长阶段都息息相关。

所以我觉得更多的领导他会说水到渠成，其实是一个综合下的妥协回答。但是长期来看，如果组织处于成长期，领导力具备了，不妨再多等等，说不定很快就有领导岗位的机会。

直接变成领导会成功吗

那么第二种观点则认为只要把一个人放在领导岗位，他表现的像一个领导，他做事情像一个领导，他管理也去模仿一个领导，那么他最终是否真的能够胜任这个领导岗位，是否就真的成为了有领导力和管理力的leader？

简单说，第二种观点认为，假如把一个人先放在领导岗位上，那么他大概率就能够成为真正的领导。

这个观点我们认为其实很多人来说，对于选用领导的标准其实是相对来说不透明的，同时也见过了很多的领导，水平确实非常差，但依然站在领导岗位上。

这里面除了刻板偏见之外，还有一点就是许多公司大量的中层领导其实不需要很强的领导能力，只是一个基础的管理者。很多人认为这些管理者只会做上传下达的事情，所以可替代性本身就非常高，也不存在着个人的领导魅力，也无法做出创新型的业务来。

所以对于这些领导来说，其实下面的每一个同学都认为其不具备优秀或者卓越的领导力，也就是说任意换一个人去，可能都能够顶替他的位置，并且依然把整个工作和团队管理的跟原有的一样。

这个其实跟本书的观点有一些类似。但是如果组织给了你这个机会，那么你上去以后，你按照和模仿一个管理者的方式去行为去沟通，去组织，去协调，那么你就可能真正能够成为一个合格的管理者。

但本书也有一个前提，前提是成为领导者或者管理者一个条件就是他的业务能力要必须先得到认同。也就是说他能够得到这个管理的岗位，必须是他有自己的业务做证明，而不是一个普普通通业绩很一般的人就能够得到这个管理岗位。

书里这点我也要确认，如果当一个同学能力平平，甚至在你的组织里面处于中下游的时候，那么大概率是不能胜任这个管理岗位的。

除了我们说过的小部分的管理者，他只是做一些简单的上传下达。此外，其实大部分管理者还是具有一定的综合能力的，其在新岗位上也势必会碰到很多不确定性的挑战。

比如在互联网的这种快速变化的岗位里面，首先最顶层的战略及时变化也非常快，另外在战略完成的制定以后，各个部门其实都要完成相关的策略制定，这个就是中层或者基层管理者需要具备的能力，就是把制定清晰的策略并完成策略的落地。

如果只是上传下达，就很容易在这个组织里面暴露出管理者的不足，另外从下而上也会很容易被挑战，目前现在的诸如10~20人的团队里面，这些同事都非常优秀，一旦他能长期跟你合作，发现你管理能力不行，就很容易使得团队涣散或者管理能力收到质疑。

特别是到了现在的阶段，在对有思想的九零后和八零后来进行管理，其实管理者需要有更多的个人魅力，才能够带团队取得成功。

所以我还是比较认同作者的观点的，那首先成为一个领导领导者的前提是你必须要具备一定的能力，当然这个能力本身就不好量化，不同的岗位，不同的公司可能对这个基础的条件会有一定的差异性，但是相对来说是会有衡量标准的。

比如对于工程师说想成为一个tech leader，前提是自己的代码量必须足够的优秀、代码数量在中上等。比如在整体的方案设计中必须考虑的比较周全，鲁棒性比较强，性能也比较好，代码也比较优雅等等。最后就是能够拿到一定的优秀的业务结果，并且业务结果在某一定程度上是小团队或者大团队里面比较公认的一个业务结果。

当然说到拿业务结果很多人也可能会有异议，就怎么样才能够拿到业务结果，这个本身可能就是一件跟个人能力没那么关系大的事情。比如说很多人会说，你是领导的嫡系，那么你就能够拿到做优秀业务的机会，那自然你就能够拿到优秀的业务结果。

这里面我的观点是在大部分团队里面确实假如你被只排了一个好的项目，有成长空间的项目，那么你大概率就会出业务结果。

但是我们也知道在一个团队里面其实差距没有。那么大的情况下，领导的偏好就决定了你是不是能够在他的基础上能够成为一个下一任的管理者。

第二个对于稳定性的团队来说，基本上指定了什么项目给你，你可能就会拿到对应的业务结果，但是对于大量的中小型公司确实依然还会存在着大量的不确定性，往往很多老板看好的项目，他未必有业务结果。

所以对这种情况来说，唯一能做的就是等待机会提升能力，当机会非常合适的时候，你才能做出成绩。

我们回过头来继续讲这本书。作者认为当你去挑战一个新的岗位或者一个更高的岗位的时候，你必须要用一种新的姿态和视角去做这件事情而不能用继续你老的业务经验和思维。作者的意思是老的经验和思维没办法带给你在新的一个层面上有新的变化，所以你就必须要用一套新的思维去做管理。

那具体该怎么做呢？作者第一点就说要打开自己的人际关系。这里面包括和自己优秀的领导去学习，也包括跟自己业务无关的朋友去学习，以打破自己的一个思维定势。

其实很多同学确实跟书中描述的一样，特别抗拒所谓的利益之交或者无效社交。利益之交指的是当一个同学要求你去跟领导或者大领导去请客吃饭沟通时候，很多人会认为这是不忠于自己，认为自己欺骗了自己，认为自己太阿谀逢迎去创造机会。作者认为这个是不对的，从我个人的经验上面来看的话，我也认为这个是不对的。首先，人际关系确实是在项目沟通里面特别重要的一件事情。

特别是当越往高阶走的时候，可能人际关系已经占据了整个管理的大头。业务能力和专业度固然重要，但是在更高层级的管理和领导力上，很多时候就是一种资源的整合和协同。所以多去搞人际关系并不是一种短期利益上面的行为，而是形成自己更长久的一个圈子。

制定策略而非实际操作

书中还提到，作为一个管理者，其实更多的要去制定策略，而非实际操作。这也是一位业务人员越身为管理人员非常大的一个改变。因为原来很多人在一线取得业务结果比较好，业务经验也比较丰富，专业队很强，很大的概率是由由于他亲自下场能够制定非常好的实际的做法。所以才能够形成这样的晋升机会，因此有很多人会把这样的一种成功的归因继续带到了自己作为领导的岗位，简单来说就是特别相信自己，不信任别人，凡事处处都要操心，都要处处指导。形成了诸葛亮一样“事必躬亲”的形象。

这样的结果第一个导致的自己不仅身心俱疲，还让下属也没办法施展自己的才华。久而久之还让团队成员形成了强依赖，长此下去这个团队必然拿不到什么好的业务结果。

这一点我也很认同，作为一个管理者或者领导，最主要的事情就是要制定合适的策略。并且有对业务深刻的洞察力。如何一个管理者只停留在具体的操作层面，管理管理者自身会成为整个团队的瓶颈。确实，一个人走的会比较快，但是一群人才真正走的远，才能够真正把事业做大。

所以一个骨干到领导者的一个蜕变就是知道如何授权，知道如何把合适的人安排在合适的岗位，并且督促这位同学的伴随业务发展，同时拿到业务结果，也能够让同学得到成长。

并非没有任何操作

我之前在知乎上也看到了几个提问。就是说因为tech leader还需不需要继续编码，那么这个在转换到所有行业里面，就是因为主管需不需要对自己核心的业务流程有了解和理解能力。

我觉得这个其实是相同的问题，本质就在于我们刚才说过，作为管理者，其实你不需要亲力亲为，你的亲力亲为反而会限制了整个团队的成长。那么退一步来说，你作为管理者，那你是不是就完全不需要任何对团队实际操作有任何了解呢？

知乎上的答案也比较明显，就普遍认为一线的技术管理者还是需要一定的具备代码功夫的。

这个我也比较认同，首先对于一线的管理者来说，你把握的只是某一个模块或者某一个方向的业务，那么这块业务具体的流转情况，系统架构设计情况以及整个研发流程的交付情况，你都是需要有一个非常深刻的把控。这样你才能够制定一个比较好的业务策略和技术策略。

比如一位技术主管，如果连技术方案选型都不清楚的话，那么就很难能够让别人幸福，他能够管理好这个技术团队。

领导力

我写过一篇文章，”如何制作一副真的古画”，里面就提到了，乍一看是不可能完成的事情，从时间轴上来说，现在就不可能制作任何的古董。在逻辑上就是不可能的，但是实际上，我们如何判断一副古画？肯定有相关的标准，比如通过画质、油墨、手法等，但这些都是可以模仿或者伪造的。

因此，当你制作了一副画，完美的使用了古代的材质、油墨和风格，当各种鉴定都无法鉴定假画之后，他就是一副真画。

放到领导这块来说也是一样，假如你没有担任过任何领导，但是把你放到一个管理岗位上，你说话方式像个领导，你表达能力像一个领导，你策略规划像一个领导，你组织能力像一个领导，那么恭喜你，你就是一个领导。

这里的核心，就是本书的观点，你必须做所有不同，才能够给自己带来改变，才能让自己真正像一位领导一样去思考，去制定策略，然后才能发现机会，进而“把外内在化”形成自己独特的洞察力、思考力，那么恭喜你，你就是真正的管理者、领导者。

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