两个例子
首先这里面有两个例子。有个同事跟我说，他们有一个产品同学想要推进一个任务，需要各个依赖部门的同学来做协同。开始目标都已经拍了，并且各个大老板都点头了，然后花了三周的时间依然没有推行下去，最后还是更换了方案，直接在内部完成了闭环。
另外一个例子是我想做一个关于组件功能升级的需求。去年我的老板也想推行这个项目。我记得拉各个依赖方开会，大概聊了大概三四次，持续了三四周。但是依然没有结论，原因是因为依赖的前端基础团队有更高优先级的事情，而我们项目的优先级并没有那么高，因此就没有继续推进下去。
在项目搁置的一年后，今年又重新开始启动，由我来进行推进项目。刚开始大家其实是很沮丧的，认为去年就已经无法推进的事情，今年来依然会失败并且困难重重。
然后经过我四周的推进，最终居然发现已经全部可以投入排期成功了，预计本月也可以完成上线了。
那这里面到底有什么原因会导致这么大的变化？有人推进项目觉得会非常心累，有的人就能想办法在这个地方找到机会，本质上的区别在于哪里，大厂里面又该怎么样去做协同呢？
如何做成一个难点项目
首先说一下我自己对这个项目的判断，第一，虽然在去年我们已经推进过这个项目，有非常大的阻力，同时算失败了。但是对于今年来说，背景和环境完全就不一样了。第一，在去年刚推进的时候，什么基础设施都是没有的。如果要把我们的项目实现落地，成本其实是巨大，意味着别人要按照我们的需求完全来定制一套东西。
但是今年不一样，由于去年做的项目实际上是个基础建设，其他需求已经让基础功能已经完成了大概百分之七八十的技术能力建设。因此在今年投入支持我们的项目上，花费的成本没有预想中那么高。后面我们经过评估，所有同学加起来成本也就在15天左右，而去年支持的话，估计一个团队就超过15人日。
第二，去年推进的时候，我们的目标跟底层支持同学的目标相对来说是比较隔离的。但我们今年的目标是完全贴合CTO的目标的。也就是说如果做成了今年的事情，那么不仅仅对我们自身的业务有着非常大的帮助，对整体的目标也非常有帮助。
第三，本次我们的目标对于外部支持的业务方来说是一个基础能力建设。而且这套能力建设好了之后，只要我们对接了以后，所有相关的同学就能够直接使用这个能力，那么对于底层支持的同学来说是创建一个横向拉通可复用的能力，并且我们能够承诺上面有一定的业务可以跑起来。
所以跨团队协同推进本身就是一个非常难的事情，所以也有了很多专职项目经理的角色，就是用来在大老板的支持下，拉通各个横向的团队。阿里巴巴有一句老话叫借事修人，其实人是在这个时代里面，只有当这个时代给予你的机会，你才能够成功。
一个人想改变的事情其实非常少的。所以借事情修人，其实才能真正推动业务的成功和人的成长，实现双赢。
协同的本质
比如我最近在做的这个事情，根本原因在于我们团队的目标是整个公司的一个子目标。很多大老板已经认同这个方向。所以今年我们要做这个事情，从大目标上来看，就是跟整个团体都是一致的。
因此借这个事去推动各个同学来合作，其实对每个人来说都是有利的。
所以我在跟他们聊的时候，其实说的都很明确，第一个就是会给他描述一下大背景，这个大背景下我们的业务目标是什么？第二个聊一下大佬对于我们本次业务目标的期待是什么？第三个就是这一次对于你们支持的同学来说有什么利好？
所以要想推动跨部门跨团队的合作最重要的就是把所有人绑成一个利益共同体。大家不要对“利益”这个两个字有抗拒，这不是一个贬义词，只是一个中性词。
对于个人来说也是一样，为公司直接或者间接创造利益就是公司招聘你唯一的目的，因此你想推动一些事情落地，核心就要关注这件事对于公司的利益以及对于协作团队的利益。
这个是对于低层级的同学想推动跨部门协同最切实的一个思路。
否则除此之外，大家都是聪明人，我为什么要为了你的目标努力？我看到很多同学过来给我提需求，就直接说他们想怎么样怎么样，或者有一些会把大老板的话爆出来说大老板想怎么样怎么样，或者说他们的客户想怎么样怎么样，所以你必须要给我做。
其实这个是最低级也是最无效的沟通。首先我很明白这个需求可能对你们的业务来说有多重要，但是也只是对你重要，但未必对我重要。其次，你说你的老板或者某位大老板看中这个事情，但我并不知道。
第二，你的老板看中并不代表我的老板看中。最后，你的客户需求重要，我的客户需求也很重要。而且我也很忙，我也不是说一天到晚就在这里玩，等着你给我提需求的。
第三，就算大老板看中你的这件事情，但大老板同样也看重我这边已经在做的事情。所以我为什么要把优先级提高来优先支持你的业务呢？
何况还有很多同学连他业务目标都根本没有说清楚，或者在沟通的时候才发现想的不够详细，甚至存在缺陷。
所以这样的问题其实会带来非常反复低效的沟通协同，可以说在一定程度上是失败的。而且我看到非常多跨部门或者跨业部的沟通，是有自己的上下文语言的。很多同学会用他自己的语言来表述他的需求，但往往跟依赖方所听到的，所表达的可能都不是同一回事儿。
所以在方案上可能沟通了半天，觉得双方都觉得自己一个说清楚了，一个听明白了，就开始动手，最后发现其实完全你又头不对马嘴，然后开始争吵甩锅。最后大老板介入，发现双方都有问题，各打五十大板了事。
所以在跨部门协同，第一个就是要注意有效沟通，第二个就是把双方作为一个利益共同体。
当然有很多情况下根本就没办法达成一个利益共同体，那这个时候就可能真的要借助各种其他的手段和力量。
比如摆出大老板的要求。或者摆出客户的诉求。或者小智以礼，动之以情。
总之到了这个情况下，其实要推动跨部门的协同本身已经是非常难的，这可能往往依赖于整个公司的体制，如何按照流程来进行跨部门的需求排期、先级排期等等。
或者说，在一个本质上就不是协同能解决问题的事情，是不能通过协同达成业务目标的。比如两方主管没有达成一致，比如说A目标本身就不是B的目标。这种情况下，所谓的推进心累，是已知的。对于这种伪协同，一开始就要识别出来。
我刚开始的时候就一直认为为什么我做别人的需求很积极，但是别人做我的需求却没有那么积极。实际上我积极响应别人每一个需求，我并不觉得这个是正确的，别人没有做我的需求，我反而也觉得是正常的。
其实我跟部门的同学说过，你一个季度其实能做到一两件事情，甚至以你一年做到一两件重要的事情其实就足够了。事情是做不完的，但是你要挑对你来说最有价值的事情。
每个团队和每个人都有自己的定位，不是仅仅奉献精神，向老黄牛一样为公司输出利益，而是要把握公司大目标的前提下，思考自己和团队如何才能输出自身最大、不可替代、可持续的价值。
比如，我认为公司的目标是节省成本，我就不能跟销售团队说，你看公司都在节省成本，你们是不是就减少出差，最好不要出差了？
销售团队的目标就是创造收益，站在销售的目标里，创造收益才是对公司的价值，而非把销售砍掉。
当然，同样我们在一个如此协作频繁和复杂的社会里。不可能一个人就能够把所有的事情都完成，有一句老话说得好，一个人走的确实快，但是一群人才能走得远。
所以协同是一个非常基础的事情，只有把协同做好了，才能够真正把事情做到把个人领导力和影响力变强。当然并不是大家一开始就成为一个大领导，然后能够顺利的整合资源，纵横捭阖。大多数人在成为呼风唤雨的领导之前，都是从底层一步一步走上去的。所以在底层的时候就如何推动跨部门协作，让自己的事情越来越多，让自己的业务结果越来越好，让身边的人共享利益，才能真正走向更高层。
利他的同时利己，事情越做越大，团队越带也越大，这才是一个正向的循环。当然这个过程不是一蹴而就的，有可能你推动了一年，两年也没办法做成一个项目。所以对于一个人的成长，要把时间拉长了看拉长到三年，五年必定有所成果。
这里面其实也非常考验一个人对事业和方向或者领导的选择。一定要选择一个在快速上升的一个平台。快速上升的事业才有更多的增长机会，才能不断的去试错验证。一些非常老的业务，基本上只要维护即可，容不得一点创新，对于新人来说非常不友好的。
所以总而言之，协同本身就是一件比较困难的事情。但是同时也是有很多技巧和手段去做好协同。本质上就是要帮大家做成一个利益共同体，共同推进并拿到业务结果。
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作者：ali老蒋
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