在我们关于争议的上一篇博客中，我们谈到了要有明确的目标。当争议挑战你认为一个项目应该实现的目标时，争议就会产生问题。这就是为什么拥有明确的目标是至关重要的。这是你的创始人或高级管理团队需要明确定义的东西。你的分析团队可以建立一个指标体系来衡量这些目标。
当你有一个充分理解的目标时，实验和A/B测试是很好的工具。但是，你们可能对达到这个目标的最佳方式有不同意见。尝试不同的方法和实施。然而，你的所有、部分或没有任何想法都可能推动实现共同的目标。
团队成员可能会有不同意见，但每个想法的A/B测试结果会让大家达成共识。实验把对原则的同意变成对实施的同意。
将你同意的和不同意的正式化
在一个组织的核心目标是什么上的分歧是根本性的。如果一个项目和相关人员被拉向不同的方向，事情会很快变得困难。如果不加以解决，就会对一个组织产生影响。不要忽视不同意见。调查一下什么是合理的目标。
公开设定目标
问问利益相关者，他们希望实现什么，对他们来说，好是什么样子。突出共同点。将一个过程的不同步骤作为一个连贯的被子穿起来。让人们经常看到更大的画面，以及他们如何为一个必要的步骤做出贡献。让他们看到其他人的贡献，但要注意矛盾。
如果你看到人们朝着相反的方向努力，而你感觉被卡住了，就问一些能分出胜负的方案。询问反事实：不现实的、夸张的例子，严格地服务于一个目标，但完全不服务于另一个目标。
例如，提供更高水平的客户服务是经常被辩论的事情。它看起来像一个成本中心，因此做得少应该意味着更多的利润。然而，一些利益相关者希望保持强大的服务。市场部关心的是维护品牌。法律可能需要关注所提出的索赔。
让我们采取这一论点的极端形式，即反事实。你会完全削减客户服务吗，如果这意味着节约成本？可能不会。为什么不呢？因为短期利润可能不是你的唯一目标。
你的目标应该包括并注意到客户服务所提供的好处。我们为什么要关心品牌建设？我们是否背负着法律风险？利益相关者很可能知道这一点，但还没有机会把它写下来，清楚地表达出来，并把它与自己的工作联系起来。
对被充分理解的挑战有明确的共鸣，明确表达的目标有助于确定一个共同的目标。确认人们对总体目标是否仍有异议，或对如何达到目标的意见是否有变化。如果他们对更广泛的目标是什么仍有分歧，那就很令人担忧了。
在大多数情况下，分歧是关于如何达到目标，以及哪些效果最强。在广告或客户服务方面投资同样的金额是否有同样的效果？
记载的假设
预计在如何达到这些目标方面会有分歧。它们是建立战略的一个正常过程。幸好，实验可以解决它们。用一个书面的论题和假设来正式确定一个立场。
"客户喜欢我们，但他们偶尔会使用我们的服务，不足以让我们保持在他们心目中的地位。有一个内容驱动的努力来吸引他们的注意力，就像一本杂志，可能比重新获得成本更便宜"。
如果这个假设是真的，每个人都会庆祝有更便宜的重新激活成本。但负责获取和再获取的营销团队可能会担心他们的部分预算会被重新分配。有了更高的用户保留率，用户的生命周期就会更长。他们的估计终生价值也更高。因此，营销团队可以在首次激活上花费更多。
另一方面，如果保持用户参与的编辑方式证明是不成功的，那么分歧就解决了。只要这个尝试是可信的，我们就继续重新激活用户。高级管理层应该表扬这种努力，强调学到的教训，并鼓励更多的探索。项目的支持者和怀疑者都会回来，对总体目标达成一致。他们会讨论更多的想法来留住客户的注意力，因为他们知道这些想法会被评判为有价值的。
令人信服的失败
一些公司通过鼓励员工令人信服地失败来促进这种通过假设学习的模式。鼓励失败似乎会适得其反。当然，我们想赢，然而，价值观是你的组织所做的，而其他人没有的。失败很少是没有教训的。迭代会导致成功。
重要的是，项目组实施一个有希望的想法，而不担心因失败而受到惩罚。成功来自于好的想法和坏的想法的混合，有助于指向更好的解决方案。两者都需要创造力、迭代和欢迎新的建议。
鼓励利益相关者分享替代方案。这些将变成假设，为你的实验项目提供素材。促进交流替代战略如何支持一个共同的目标。鼓励设置一个简单的测试来证明或反驳每一个有前途的想法。
表扬那些优雅地承认自己的论题不正确并从中获得可重复使用的教训的员工。分享这些经验教训，并将其明确地与随后的决策联系起来，将可控的、被充分理解的失败编织成支持你的成功。
假设前的总体目标
辩论和连续的学习只有在每个人都同意总体目标的情况下才会发生。在没有达成一致和明确的情况下进行实验，可能会导致没有结论的结果。你想要的是可证实的假设，一个无可争议的迹象，即一个改变是有效的。
更糟糕的是，一个实验导致了重要的结果，但评价是模糊的。例如，删除购买页面上的警告会增加转换率和利润，但也会减少保留率。
看到这些结果，每个人都同意是否要继续前进？如果没有，你就处在一个危险的地方。实验不能把辩论拉回到一致意见上。相反，你有可能出现持续的分歧。为了防止这种情况，高级管理人员应该参加团队宣布其实验结果的会议。
在那里，组织公开同意推出的决定。这个会议允许高管们重新解释每个决定背后的理由。对每一个模棱两可的结果都这样做，可能会感到重复。但是，这有助于推动对组织优先事项的理解。它也促进了对公司价值观的坚持。
套利
当一个变化增加了利润，但降低了一些客户的体验时，会发生什么？必须在两个可能的方向之间做出微妙的决定--如果你愿意的话，就是套利。让我们来看看这两种可能的情况。
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在测试审查会议上，高级管理人员可以提醒大家，"客户至上 "并不只是挂在大厅里的一张普通海报。相反，客户体验是一个重要的优先事项。因此，限制客户服务的决定不能按照建议推出。在接下来的一系列项目中，他们将调查客户的愿望，试图通过发布的功能来改善他们的体验。
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在另一个组织中，高级管理人员可以利用同样的机会来庆祝利润增长。他们可以表扬团队的工作并发放奖金，公开忽视对满意度的影响。团队会注意到并确保实施的任何改变会降低成本。作为反应，接下来的期望、建议、结果、批准和功能发布的循环将主要集中在利润上--围绕底线巩固企业价值。
提出套利，加强了对衡量标准如何相互影响的理解。你能在不降低转化率的情况下提高参与度吗？增加篮子的大小是否一定会降低满意度？调和诸如此类的争议是理解整个组织能够实现的关键。这个过程是制定企业价值观等的试金石。它们有助于设定团队所要追求的现实目标。
