目录
阅读时间： 4 分钟
做敏捷可以在一夜之间实现，而做敏捷是一个过程。
以体育为例，任何人都可以拿起一个游泳浮筒，或者一件游泳衣，开始游泳。然而，要成为一名游泳运动员，就必须要有游泳的想法（休息日，除了水下呼吸的耐心之外，还要有划水的训练，等等）和价值观（区域，毅力，永不放弃，等等），以扩大游泳者的心态，这不是一夜之间可以完成的。这与敏捷是一样的。敏捷是一种心态，需要历练才能得到发展。
敏捷是一种心态。如果一个人有了敏捷的心态，那么它就永远不会被限制在软件程序的改进上。一个人将看到他们生活方式中每个领域的成长和发展。
如何发现敏捷心态？
如何发现一个组织是否在做敏捷或者已经完成了敏捷的态度，一目了然？
- 你会发现人们以各种方式更加关注。任何人都在同一起跑线上。
- 透明度是核心。整个事情都是在每天的简报上沟通的。
- 在整个团队中，责任是平等分配的--每个人都有机会获得相同的实际时间记录、更新和所需的调整。
- 团队不会因为转换的需要而感到痛苦--变化被接受。
- 团队有更多的乐趣。
做好敏捷
如果你在 "做敏捷"，意味着你已经在某些方面将敏捷方法应用于你的业务。你对你的项目采取了迭代的方法，把每一个项目分解成递增的步骤，以更正确地管理它们，并经常交付MVP。
你可以根据业务需求和组织的要求选择任何框架。它可以是看板，限制在制品的义务，以减少瓶颈和加速交付。或者是Scrum框架，涉及冲刺。
一个正在做敏捷的组织可以遵循一个敏捷的小组结构，这是非等级性的，与产品所有者一起由角色组成。团队将是小型的、跨职能的和协作的。他们会把他们的工作量分为特征、史诗和用户故事。他们会使用故事估算技术和工具，包括甘特图来规划他们的项目路线图。
做一个敏捷的人
敏捷包含上述运动，然而，它需要走得更远：在你业务的所有领域使用敏捷的思维方式。在这种敏捷观的方式下，你可以快速适应贸易，并不断倾向于分析新事物。
为了被考虑到敏捷，你的企业应该经历一个敏捷的转变。在这场变革中，每个工人都必须接受敏捷宣言的教诲。这并不意味着无意识地遵循准则，并将其视为一种打勾的行为--正确的敏捷从业者在敏捷的中间价值和原则的帮助下得到启发，并致力于将其纳入日常实践中。
做敏捷与做敏捷
成为敏捷需要比做敏捷更多的努力和承诺。在这里，时间是一个关键的区别因素--可能需要几年的时间才能成长为敏捷。
如果你熟悉传统的风险管理方式和瀑布式管理，那么敏捷就需要彻底重启大脑。你必须摆脱自上而下的技术是完成项目的唯一方式的信念，而是为你的运行实践增加一层灵活性。
成为敏捷是比做敏捷更优越的选择。正如史蒂夫-丹宁（Steve Denning）在《福布斯》杂志上指出的那样，那些实施敏捷战术但没有以敏捷思维执行的组织，肯定是在进行 "假敏捷"，或者是在做最有效的敏捷。仅仅 "做 "敏捷是不够的--你必须有一个敏捷的心态。
做敏捷而不做敏捷
敏捷软件的改进要想获得成功，光靠贡献者做敏捷是不够的。雇主本身也必须是敏捷的。
这似乎是不言而喻的，但许多软件改进计划在团队采用敏捷方法的同时，企业内部却没有同时采用敏捷的态度，从而导致失败。
许多追求敏捷转型的机构都是从改进团队开始的。企业希望建设者能够对变化做出反应，不断提供软件，并进行自我组织，而不同的部门和管理水平却没有做同样的事情。
做而不灵的例子
这里有几个例子可以说明，不做敏捷的利益相关者如何限制了软件程序开发小组做敏捷的能力。
- 对瀑布式方法比较放心的经理人，在评估和设计阶段没有签字的情况下，拒绝让软件程序改进开始。
- 客户主管拒绝简单地接受对开始时所说的必要性的修改，因为这将影响任务的时间表。
- 客户联络员拒绝让客户参与软件程序的评估，直到产品完成并准备部署。
- 所有这些行为都违背了敏捷宣言的标准，以及包括Scrum、Kanban和Safe在内的敏捷方法论的实践。
- 一些团体可能会说他们是敏捷的，但实际上，他们是在做一些未经证实的Scrum和瀑布的混合物。这种方法通常会失败。
- 如果没有在企业的不同部门进行敏捷转型，就不能将敏捷强加给开发团队。你不可能在不具备敏捷性的情况下很好地完成敏捷。
总结
实现敏捷的态度和在公司层面上的扩展并不是一项你指望真正获得的任务，把它放在你的背后，然后结束。要把它看作是一个与你所有项目方法深深交织在一起的快报，涉及到每一个人。敏捷转型应该被看作是一个过程，而不是一次性的工作。
