平台连接的力量

连接现在已经生活和工作的各个方面。今天我系统的来给大家解释一下SaaS平台连接的力量。我所负责的业务是钉钉的工作台，也是一个超级大型的一个平台，根据公开数据，用户数量已经过亿。那么平台在这里面起着什么样的价值？它又能够放大什么样的价值，也能给各个平台网络上的客户带来什么样的独特价值？今天我来给大家提供一个分享和总结。

滴滴打车发展故事

如果我说网络平台，大家应该相信都知道很多2C的网络平台，比如淘宝、京东、美团点评、滴滴打车等。滴滴打车平台就是用最简单的一个模型把网络连接的价值无限放大的这么一个平台。

滴滴给业务链上的用户带来了大量的价值，首先他会在供给方吸引滴滴司机的入驻，有了大量司机的入住以后，客户就会使用滴滴平台用来打车。当客户发现在滴滴很容易打到车的时候，就会有更多的客户来上滴滴。当有更多的客户上滴滴的时候，平台上就有很多司机愿意加入平台，因此就形成了一个正向的网络，这个网络不多扩大，一直到全民都使用滴滴打车，滴滴也形成了 巨大的品牌效应，打车就用滴滴，滴滴就是打车。

但是第一步往往也是最难的一步，就是怎样形成第一个网络爆点阈值，我们很容易知道，假如司机不愿意上滴滴，那么客户就不愿意上滴滴。没有了客户，平台司机就更不愿意上滴滴。进而导致了一个负向的一个网络，最终整个网络衰退直至关闭。

那么这里面就一个平衡点，就是到达什么样的一个规模的时候才会形成这项网络的继续自增长和扩大，类似于滚雪球，滚到什么样大小的时候，形成一定的势能，使得雪球自己会滚起来，越滚越大。

很容易想到当初滴滴在推广的时候是给司机和乘客都做了大量的付费补贴，才使得大量的滴滴司机上平台，用户改变原来打车贵的习惯，也愿意用滴滴打车，所以这种对两方进行提供补贴的方式也是滴滴胜利的模式之一。

我记得我在中科大读研的时候，明明不知道有补贴政策，有个一个师兄告诉我，滴滴打车乘客 补贴13块钱，你可以打车从西区到东区只要8块钱，这样算下来不要钱就可以随时随地从东区到西区。

当时我就惊呆了，原来还能有这样的商业补贴模式，当时想想全国都在搞这种补贴，滴滴要有多少海量的资金投入？

也正是这样，普通用户在2014年到2015年养成了用滴滴打车的心智，并且在网络规模变大的时候，越来越享受到网络带来的价值，比如随时随地能打到车、车子品质较好、司机服务水平和意识较好等。

通过这样的发展，最终形成了一条有用的价值网络。每个网络上的终端角色都能够通过这个网络充分享受到它的价值。

平台型企业估值为什么这么高

很多人都在思考，为什么有些互联网公司基本上还在亏损，但是估计就会变得很高。比如涂鸦科技，在刚上市的时候还有巨额亏损，但是估值就高达146亿美元。因为涂鸦科技就是IOT平台企业，平台连接了所有智能家居客户和背后的软件件服务商，这是一个当下智能家居物联网的风口。当然随后由于各种原因，股价已经跌成翔了，我们这里暂且不做深入讨论。

而且我们发现基本上估值高的主要都是平台型企业，比如腾讯、阿里、美团、滴滴等互联网巨头，本质原因就是它拥有一套非常有价值的网络。那么一个非常动人的故事加上漂亮的数字，就形成了更好的估值。而价值网络则是平台型企业的估值核心。

这一套价值网络很容易形成规模效应，进而达到一种边际效应将各方包括平台方的收益最大化。同时依托于这一套已有的价值网络，能够延伸出更多的服务和客户价值以及巨大商业机会和创新机会。比如淘宝引申出来的支付宝已经形成了一个独立的商业金融帝国，目前滴滴打车平台延伸出来的自动驾驶业务、顺风车业务、货运业务等。

当然，价值网络分为弱价值网络和强价值网络。若价值网络指的是这个网络虽然形成了，但这个网络相对来说是比较薄弱的，很容易在一个点，一条线或者甚至是某一个面上被突破。比如说购物平台形成的购物网络相对来说就是一个弱的价值网络。

既然是网络，就要有多个节点参与。我们把相同性质的节点归类连接，我们称之为边。因此从网络的角度来看的话，至少两双边网络。也有三边网络，四边网络，甚至是多边网络。我们在分析网络的核心价值和差异性，我们认为核心的参与方决定了它的核心边数。比如在购物平台，淘宝用户和卖家组成了核心双边网络，滴滴打车平台用户和司机成了核心双边网络，而支付宝网络是淘宝平台的延展，货运网络是滴滴平台的延展。

比如对于京东平台来说，不仅有客户的参与，还有自营也有三方，那么理论上它是一种典型的三方网络但是在这里我们也要关注平台的核心参与方其实主要是两方，也就是用户和平台官方自营商品。大部分用户并不是奔着三方服务或者商品来的，因此虽然看起来是三边参与，但是我们认为这京东的核心价值网络其实还是双边网络。

双边网络是最为核心的一种模式，因为参与方只有两侧的参与者，利益相对来说比较容易达成平衡，平台也方便管控。比如我们看到的叮咚买菜、我爱我家、贝壳房产都是典型的双边网络。

SaaS价值网络

协同办公工具的价值网络

对于办公工具钉钉、企业微信和飞书来说，典型的价值网络两边就是组织客户和平台服务，和京东有点类似。基本上所有组织来钉钉都是奔着钉钉的官方服务或者工具来的，比如说考勤打卡，智能人事，审批日志等。

当基本的核心价值网络形成的时候，平台就会想办法把价值网络扩大，扩大的方式有很多，比如增加网络的节点数或者增加网络连接价值。增加网络连接价值的方式就是引入多边网络。比如企业微信除了提供官方工具外，还引入引入了较多的双方SaaS生态产品，比如一些CRM工具、订单管理工具等。

通过这个方式就能够加固价值网络，用户不仅使用了官方工具，还深入使用了三方工具。就可以帮用户和服务商牢牢的绑定在了这个整个价值网络上，为整个平台输出能量。对于京东这样的ToC的平台来说也是一样，除了官方自营商品之外，还有很多服务和商品官方没办法全部覆盖，因此也引入了三方的卖家，比如服饰类的卖家作为对核心价值网络的补充。能够让生态价值充分渗透到网络的每一个节点，也使得这个网络更加的固化稳定。

我们以企业微信为例，整个价值网络的固化和提高价值也可以形成正向的推进。当用户多了以后，官方服务提供的会更多，同时三方生态的数量和服务质量也会更多，由于平台工具和三方服务的数量和价值增多，也会使得更多的客户愿意上钉钉来使用各种各样的工具和服务，从而形成了一种正向的价值网络。

猪八戒网-威客平台模式

SaaS企业服务平台网站，最大的应该就是猪八戒网。猪八戒网就是提供一个平台，解决零散用工需求。雇主可以在平台发布需求，外包承接方可以承接任务。目前猪八戒业务已经集设计、软件外包、网站外包、品牌策划、财务报账等为一体的任务发布平台。

很早的时候，我就听说了猪八戒平台，那时候主流的都是互联网项目的外包，发展到现在已经包含众多类型的外包用工需求了。最早的这种外包业务的来源是随着互联网发展的威客模式，即人的知识、智慧、经验、技能通过互联网转换成实际收益，从而达到各取所需的互联网新模式。

我有一个在上海工作的朋友。一直在做外包性质的研发。最近由于上海的疫情，他说他想回去了，回到上县县城。然后靠着猪八戒上接单来给企业提供服务。虽然有相对不合理的需求，但是总体上来说不会出现几千块钱就想做几十万的项目，只要自己认真筛选，基本上还是能够找到比较合适的项目。

这也是非常适合远程办公和自由职业者的。世界上比较自由，项目可选空间也比较大，交付时间相对来说也比较弹性。

而且可以在三四线城市就能承接项目，成本相对来说其实降低了很多，而且能跟自己家人在一起，幸福指数也增加了不少。

在疫情的社会下，可能这种远程办公的模式会成为一种潮流。因此威客模式也将重新变成热点，补充了疫情下远程协作的痛点。

价值网络形成了一个非常好的特点，就是网络它会正向规模化，无需过多的外力参与，前期门槛很高，但是一旦形成了这项网络，这个网络就会自动的膨胀，使得平台和参与方的边际效益越来越明显。就是用户使用最小的钱可以享受最好的服务，服务商也能提供更好的网络价值，实现自身的收益最大化。对于平台来说，前期投入很大，但是价值网络形成后基本上就可以坐享其成，使用一些边际效应就能够完成对网络的管理和治理。最后利用一个好故事和一些好数据，就能形成一个巨大的市场估值。

一个良性的网络能够均衡网络上的价值分配。使得服务方都愿意提供服务来赚钱，客户愿意买单，平台提供中介来抽佣，进而促进整个生态繁荣。

而通过这样的方式，同时使得了全民的生产力得到了本质上的提高。

价值网络的治理

当然平台价值网络的形成和生命周期的形成一样，也有着往失控方面变化的趋势。比如对滴滴平台来说，可能就会有很多黑车司机加入。对于SaaS协同平台来说，企业微信上有很多资质不合格的服务商加入薅羊毛，提供劣质甚至不服务，捞取用户的资金后就跑路。对于淘宝京东来说，也有假货泛滥问题。

在这种情况下，只会使得网络上的一边生态开始恶劣，另外一方的用户体验也就有很大的影响，双边都产生不信任感，导致整个网络价值开始走向崩溃。价值网络口碑不断下降，增量用户不敢进入，存量用户也在流失，最终网络破裂。

因此平台对于价值网络的治理是要持续整个价值网络的生命周期的。即一开始就要关注到网络的负向作用。防止在起步的时候，价值网络就开始走向恶化。在价值网络成型后，就需要设立更高的准入门槛和监管规则，防止有恶意角色对价值网络形成冲击。

比如当网络平台大了以后，需要加大对资质不合格的服务商的治理，发布严格的惩罚措施以及对应的监管策略等等。同时要引入一定的优胜劣汰的性质，保证价值网络的攻击源源不断产生新的客户价值。

当然由于平台本身入局的门槛就很高，同时也很容易受到竞争对手的监督，因此平台型企业数量不会太多。竞争也非常激烈。因为这类企业的天花板估值都很高，资本也非常青睐。一旦价值网络成型后，就会生成了一张巨大的网，阻止新竞争对手进入。因此到目前这个阶段，平台网络的空间已经相对来说不多更多的。创业者应该思考怎么样成为价值网络里面有价值的11环，不可替代的一环。嗯充分提高自己的竞争力。能够为这个价值网络源源不断的输出更多优质的内容。

比如对于抖音，西瓜视频，微信视频号的创作者来说，就是要持续不断的产生最新的有价值的内容。对于企业微信的第三方应用服务商来说，如何保证自己的服务提高客户价值，保障客户的持续成功，才能够提高自己的生存之道。

对于平台来说，除了增加自己的核心网络节点数量和增加网络价值之外，还可以考虑拓宽新的纸闭环的价值网络。比如丁丁服务商可以组织各种定制需求，提高户的服务。对VIP客户提供对应的服务商来保障高质量的服务。对京东来说，就提出了plus会员这样的增值的网络服务。

对于企业服务来说，就很难形成有效的价值网络。平台型企业，服务企业少之又少。一方面，企业需要的服务五花八门。都很少是集中式的，所以就很难有一个平台能够提供通用的服务。

平台模式的未来

垂直SaaS阶段

中国相对来说垂直的企业服务产品发展了很久，比如在软件时代就有金蝶和用友，但是这一些软件基本上还是处于工具和服务类型，基本上没有涉及平台性质的企业，最多也是在核心业务上引入第三方服务商，但是主体定位还是自营服务。

这里面最大的原因也是平台企业生存的空间比较艰难，天时地利人和都不具备出现平台型企业服务。所以当时创业者选择的赛道一般都是垂直性质的，比如说行业相关的，比如说职位相关的，比如说角色相关的。像职能相关的像财务、人事、客户管理软件或者工具等等，这类SaaS归于垂直，客户和服务商本身就比较少，很难形成平台化。

还有一类SaaS服务主要是基本的工具，比如说投票、表单、短信、问卷等等。这些服务虽然说相对来说受众比较多，但是由于功能在过于通用简单，没有用户粘性，迁移成本很低，很难形成平台型企业。

威客平台阶段

在中国互联网发展的千禧年后，由于企业客户的认知变化、基础信息化工具丰富、云计算的普及，开始出现了企业平台的土壤。其中比较有代表性的就是威客类平台企业。

2005年，猪八戒创始人原《重庆晚报》记者朱明跃悬赏500元发帖，开始了草根创业的历程； 2006年，中央电视台《新闻联播》节目中报道了猪八戒网的威客模式，猪八戒网开始商业运作。

撮合型企业服务平台，诸如猪八戒网，也由于互联网的发展，个性化的诉求增多，这类企业服务平台慢慢壮大，已经形成了平台型企业的基础，即达到了网络效应。雇主发布的任务越多，接需求的外包就越多，进而任务完成就更好更快，进一步促进雇主发布更多的需求。

据报道2014年，猪八戒网年交易量已达10亿元, 日均发布任务栏 5000 个左右。

OA协同平台阶段

在14年后，就出现了以大厂背书为代表的OA协同办公工具，比如钉钉、企业微信、飞书等。这类已经占据了协同入口，成为了比较稳定的竞争格局，是非常典型的平台型企业。也达成了比较稳定的价值网络。

据IT之家报道，钉钉从2015年1月16日正式发布1.0版本。截止到2020年3月31日，钉钉的用户数超过3亿，企业组织数超过1500万家。同时据介绍，疫情期间，钉钉支持了全国14万所学校、300万个班级、1.3亿学生的在线上课。600万老师在钉钉上累计上课超过6000万小时，累计批改超过了25亿份的作业。

2021年1月11日下午，在腾讯官方召开的企业微信2022新品发布会上，微信事业群副总裁黄铁鸣公布企业微信最新数据。 其中，活跃用户数量为1.8亿，真实企业与组织数为1000万，企业微信服务的微信活跃数为5亿。

平台时代之后

现在互联网发展流量红利在消失，企业服务市场需求个性化、定制化、玩家相对较少、巨头入场，已经不大有可能有新的平台企业做大做强的空间了，因此创业者还是从垂直行业或者智能入手，根植于已有平台型企业，充分做好客户价值，做深行业深度，才更更好的有机会，至于平台执念，就交给这些巨头去完成吧。

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