公司今年要求为自己OKR，所以摘抄了一些OKR的常识，避免自己忘记
OKR新手常见错误
KR不足以支撑O的完成
意思是KR都完成了，O却无法实现。这个错误很可能是因为设定时害怕承担风险或花费资源，导致设定的KR过于容易。
不同OKR的优先级判断错误
一个组织内部可能会有一个以上的OKR，有的OKR是较为挑战性的性质，比起达标更重要的作用在于激励组织成员，有的OKR是必须达标的，当组织成员对于组织现状与目标不够清晰时，就有可能会造成误判，无法合理的分配资源，造成多数资源倾向优先级较后的OKR，反而让本该100%完成的目标无法达成。
连接OKR于绩效评估
若将OKR的结果纳入绩效评估，那么很有可能发生组织内成员担心绩效不佳，而设定一个比较容易完成的OKR，利于自己职业生涯的发展。
O被设定为低价值目标
OKR一定要体现清晰的商业价值，否则不值得浪费资源去做他们，低价值目标指的是即使被百分之百完成了，也没有人会注意到的目标。
将KR当成多个代办事项
OKR的设定需要建立在价值基础（Value-based）而不是项目基础（Activity-base）上，价值基础（如：自然流量一个月内成长50%，提升转化率5%）可以让你知道每个关键目标完成时的数据进展，而完成项目（如：发布新功能，想出一个好的营销策略）没有带来目标的进展，这样的OKR设定是不成功的方向。
FAQ
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如何替无法以数字衡量的任务设置OKR？
几乎任何事物都是能被量化计算的，若你对于替目标设定关键结果感到苦恼，问问自己：我要怎么知道这个目标完成了？ -
让组织成功实施OKR 会需要花多少时间？
通常会花费三到六个月，让你的整个组织了解并熟悉OKR 的概念和实际应用方式。 -
达成多少比例的OKR 可以算作是成功？
这取决于组织是否使用「 延伸性目标」，若有的话，那么达成70% 已经是非常优秀的表现了，假设每一次都能达成100％，那就代表这个延伸性目标不够有挑战性；若没有设定延伸性目标，那么就应该达成100% 的OKR。 -
由谁来主导OKR 的进行？
通常会推选一位对OKR 理解熟悉的人做为主要的领导者，这个角色主要有两个重要的任务：教育OKR 观念与管理执行。所以这个角色为了协助整个团队执行OKR 的顺利，他需要判断出正确的OKR 设定与执行流程、时程规划、结束日期等项目的掌握，当与所有团队讨论各自要执行的OKR 之后，OKR 的领导者需要将这些记录文件化并保持与个团队之间的沟通，让所有人都知道自己什么时间点该执行的任务。
