自认为干到 100 分，在别人眼中只有 80 分，只有干到 150 分，才能在别人眼中 100 分。这次需求负责还有很多可以提升的地方，记录下。
概念
- 角色定位。
作为开发，只需关注功能实现；作为负责人，思维要拔高，不仅局限于前后端和功能实现，整体进度、迭代里程碑、协调前后端 UI 测试 产品等保证进度正常的一切。
- 了解不同人关注点。
leader 关心能否在 deadline 稳定上线；开发关心具体需求和工时。面对不同人有不同侧重，才能游刃有余、千人千面。
实操
- 为开发争取集中开发时间，不被打断。
做过开发的都知道有一段不被打扰的开发时间有多高效。开发过程中常有产品、运营等打断，比如问一下线上、看一下样式、查这查那等，负责人要及时拦截，早期可以让测试处理下，或者收集起来找个时间点统一处理。
- 实时汇报进度，有问题如果影响到 dealline 及时汇报。
要注意下度的取舍，不要一有 dealy 直接抛出，要考虑到此次是否影响到 deadline，如果能自己内部消化（包括找人协助、加班等）的就不用周知到 leader，如果无法影响到 deadline 则要及时汇报，汇报的时间点越早越好，太晚 leader 无法做调整。
- 分阶段迭代，小步快走。
面对大需求，大于两周的，都至少拆分成一周一个小迭代，一方面可以让 leader 实时看到进度，另一方面也可以帮助测试提前介入，不至于前面闲死，后面忙死。
- 估时缺少必要资料，要额外留 buffer。
本次需求因没有 UI 图估时少了 2 人日。如果估时时缺少必要文档，需要额外增加 buffer。不管产品说多么简单，都不能不留 buffer，耶稣来了都拦不住，我说的。
- 扛锅，为开发营造放松心态。
如果没有意外负责人是最先在团队抑郁的。一个合格的负责人，既要抗住开发的抱怨保持稳定心态，又要抗住 leader 为何延期 / 需求估时太长发难。一定要顶住，顶不住也要顶！一旦团队气氛紧张，问题会更大。
- 不提供解决问题技能，提供解决问题资源。
负责人不是解决问题的人，如果负责人亲自解决问题，慢慢所有的重心都会压到负责人，导致整个团队负责人巨忙，核心问题全卡在负责人，这样的团队是病态的。负责人要提供解决问题的资源，帮助开发解决问题。比如找个前端大牛能问问等。
- 帮助开发成长。
继上条，团队之所以能成长，因为团队中的的人都成长，这样团队才会越来越牛逼。指望开发主动学习那是开发牛逼，跟负责人没关系。负责人要尽一切办法为开发提供成长机会，比如调研一个新技术等。
- 搞完了的概念是指功能能随时上线并稳定运行。
开发说的搞完了通常指代码写完了，leader 问的的搞完没是指能不能商用。不区分清楚的话搞完了会变成 "完了"。
最后劝大家不要卷了。
