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呼叫中心是个高度依赖数字化管理的场景，从具体的表现来说，大概包括这样的几类指标可以衡量。从具体的人员，效率，结果，绩效的几个指标上面看，这里面比较重要的有这样的几类指标。
通话利用率：通话时间/实际签到的时间
置忙率：置忙时间/应出勤时间
平均通话时长/平均有效通话时长：总通时/总有效通时除以通话个数
平均处理时长：平均通话时长+话后处理时间
值机率：通话时间+话后处理时间+值机等待时间。
及时率：在规定时间内完成外呼/接线的电话比例
质检分数：分为扣分型质检和评分型质检
人员流失率：某期离职人数/期间入职+期末在职人数合计
话单质量：接通率和意向率
外呼量/有效外呼量
外呼时长/有效外呼时长
也即是通过上述的一系列数字化指标，一个坐席的工作状态，可以被准确的拆解为，是否准时出勤，是否上机，候机时间，电话时间，话后处理时间，累计产出时间，从结果的指标上来说包括，人均月处理量，及时性，质检分数，以及最后相对不是那么好衡量的客户满意度。有关系统方面问题请找博主，看他名字可以微他一起技术交流学习。
在诸多的数字指标之中，作为一个呼叫中心的管理者，首先要能够拆解出，业务的结果指标，过程指标，以及作为一个团队管理者要负责的管理指标。能够梳理出指标之间的逻辑以及计算方式。这是一个基本功。
需要注意的是，呼叫中心是一个高度重复，人员密集的工作，在正常对数字追求的过程中，有几个地方是需要作为一个呼叫中心的负责人尤其注意的。
第一个是产量和质量之间的平衡。一线打过电话或者接过电话的同事应该有个很明显的体会，如果是在爆量或者是工作量激增的情况下，坐席背负着巨大的压力下，很容易动作走形，包括声音提高，情绪波动较大，语速加快。如果产量提不到位，那么又同样面临着人员的产能的问题。应对类似的场景问题，需要呼叫中心的管理者，有两个前置的工作需要完成。
首先是关于方法的管理。无论是外呼性还是呼入型的呼叫中心，一定是围绕着某一类的业务问题展开，在业务爆量的时间点，坐席代表容易着急完成任务，反应到沟通内容上就是希望能够尽快解决问题，从而陷入单刀直入的硬核沟通模式，因为忽略了客户的心理感受，所以反而容易给客户造成紧张感，适得其反。为了避免这样的场景，团队的管理者需要提前做好问题的管理，也即是对于客户常见的问题和反应做好画像处理，给到方法。只有如此，坐席才能够具有主动服务的意识，能够得体的把客户的问题前置化处理，忙而不乱。
其次是关于情绪的管理。在巨大的压力下以及高度的重复工作下，坐席的情绪波动，由此容易引发工作质量的极速下降乃至于更高的离职率。这个症结的化解方法，核心是在主管上，对坐席来讲，每天高度重复的工作下面，对于情绪的管理是很重的工作负荷，和谐的同事关系，能够感受到是一个可以依靠的团队，对于一个呼叫中心的稳定性和战斗力是一个很重要的粘合剂。如果组长在日常能够做好团队的引导，如果组长在平时已经获取了大家的信任，那么在突如其来的压力面前，团队的产出也是比较容易能够得到保证的。关于组长的重要性，会在下面接着展开。但是作为一个管理者，重要的看到一个个活生生的人。
数字的背后是人，数字是死的，重要的能够看到数字背后的世界，了解正在真实发生的业务场景。
