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对于呼叫中心这样的人员密集型工作，在数字化分析的后面，是要能够有人能够具体把需要的管理动作落地到一线代表身上的。组长是一个呼叫中心管理者最重要的帮手和伙伴，他是管理者的神经末梢，是带着坐席工作的老大，是整个呼叫中心能够顺利平稳运转的关键点。
针对组长的工作和胜任力的情况，可以有这么几个维度用来评估组长的工作的完成情况。有关系统方面问题请找博主，看他名字可以微他一起技术交流学习
1：是否了解下属的生活细节。呼叫中心的坐席基本上都是一些年轻人，和这些年轻人，尤其是9095后的员工，单纯的绩效激励用处是有限的，刺激力度小，影响周期短。对于呼叫中心的团队氛围来说，最重要的是在于人际关系，而能够拉近人与人人际关系的，是在于彼此之间的熟悉程度。只是熟悉就足以形成亲密的关系。如果组长能够让人信服，能够在组员的生活中给与建议和指导，那么这个团队的凝聚力往往会很强，但是这个属于加分项。
2：是否有工作计划。除了一线的工作之外，组长是要有这人员的带教和管理责任的。这个责任的有效实施关键是在于，组长自身是否有自身的工作计划，包括但不限于下述几项，比如人员的培训带教计划，团队成员的目标梳理，团队活动的实施等等。这个方面的一个具体的指标就是看，这个团队里面是不是有从业务能力上表现优秀的坐席出现。作为管理的角色，希望看到的是，整个呼叫中心分散在不同的各个分组里，每个分组里面都有足够优秀的坐席可以成长出来，每个组的组长有能力把优秀坐席的能力提炼复制到团队里面，从而形成一个个优秀的团队。
3：团队的目标管理。组长的逻辑不完全是做加法，而是更多的做乘法。这个乘法的逻辑是能够结合指标的结果，将过程进行分解，从而落地到具体的人员名上。以外呼为例，假如组里的任务是20万，组长不能简单的把这个指标分到组里的5个坐席身上，而是结合坐席各自的过往表现，要给到具体的匹配和管理动作，包括提供多少资源，每天的外呼量，重要的指标提升，提升的方式和计划，计划的落地和跟进并进行绩效辅导。
