地产行业为什么会变成「科技的黑洞」。
有人想进地产，有人想出去，这个行业到底值不值得投入进来？
我们先看看黑洞这个概念，百度说是一个国家自己没有自身的研发能力，被别的国家欠着鼻子走。
那其实挺有意思的，整个地产行业，早期是卖方市场。
卖方市场的核心竞争力是：我能不能拿到地，能不能拿到好的地，所以它的整个核心竞争力，其实是聚集在拿到高质量更多的地。
整个的核心流程，从拿地这个节点其实是个投资行为，营销是收益，整体是金融，在大量的利用杠杆。
整个过程中的管理，其实是大量的「外包」。
设计，是设计院在做，建造过程，基本上是建筑公司，营销，有大量的营销渠道，最后就是把房交给客户，把钱收回来，后面的物业服务也可以外包。
这样的模式里面，其实不需要太多的科技，只要我有足够的人脉，有足够的政府资源，能拿到地。
这是大部分地产公司的核心竞争力。
随着整体的发展，强者更强，然后头部企业逐步和中小企业拉开差距，规模变成一个非常重要的元素。
一旦开始走规模，尤其是近期各种三条红线，越来越多的房源，这个时候我们可能还需要思考，我的竞争力在哪里，也许不仅仅是在地。
我的竞争力可能会是在设计，带来产品的竞争力，也可能是在建造，更好的控制成本，也可能会是在交付端，营销端怎么更好地把收入赚回来，客户的体验赚回来。
最后物业服务，怎么更好地建立用户黏性，给出更好服务的体验，有更好的口碑，从而能够说服更多的用户买我的房子。
这些竞争力不可避免的一点就是，成本的控制，效率的提升。
设计的成本要控制，建造的成本也要控制，按时交房需要非常高的效率。
这些需求一定程度上带动了信息化的需求，但非常关键的一点是，这些节点是不是真正的形成了我们在这个行业里面的核心竞争力。
很遗憾，到目前为止还不是。
开发商最重要的竞争，还是聚焦在我们不能拿到一个最好的地。
回过头我们看一个技术的投入。技术黑洞的形成，通常是我们没有自研的能力，没有我们自己的技术团队。
大量依赖外包，依赖科技公司帮我们解决信息化的问题，是对还是错？
我觉得，科技黑洞的存在其实是必然的，因为整个技术本身，IT的成本其实是一种投资性的。
我们投一年几个亿，5个亿也好，10个亿也好，其实是为了「产出」，这个产出的目标非常明确，要看你的诉求，是简单的对现有工作节点的支持，还是我要打造出一个差异化的竞争力？
技术是不是会形成一个核心竞争力？
我觉得短期内不会。
很多专业的高科技人才会觉得为什么这么说。那可能就要看，这个投资的放大效益。
今天，我们如果做一个技术产品，纯技术产品的销售，放大对比可能也就是几倍，但是同样我这个人力，投地产行业，利润模式可能是成百倍，成千倍的放大。
整个这样的投入，势必让我们看到，除非这个投入能够产生对地产本身的核心竞争力，不管是从拿地环节，还是后面的大运营的环节，或者是在交付的环节，能够产生非常大的价值。
否则，我并没有特别大的利益，去做一个自研的投入过程，它的回报其实远远比不上我去买一个产品来的划算。
为什么？
因为科技人才是稀缺资源，对于地产行业来说，钱不是稀缺资源，这个回报产出就很重要。
这么多年来，我们整个行业，IT投入相对来说是比较小的，很多我们的地产公司IT公司有几十号人，真正有上千号人科技团队的就这么几家，不多。
这种情况下，科技黑洞确实是存在的。
很多的业务流程节点上，我们其实都没有自己核心的差异化的能力，而且我们基本上的竞争也都是在业务环节，在同行里面竞争。
这样的黑洞会形成一种诱惑。
诱惑跨行业的一些玩家。
今天，它突然看到有一个维度是比你强的，比如说营销，线上营销的能力，今天的地产公司比较弱，虽然现在很多地产公司都在做线上的营销，数字化的营销。
当我们和传统的营销团队做接触的时候，他会说我们的传统营销模式你不懂，我们一定要把人引到案场才能卖房。
从一定程度上讲，这个逻辑是对的。
但是，我们如果按照颠覆式思考的逻辑，我为什么不能通过线上的手段，把不会买房的人筛选出来，不让他来现场看房，那不是把我的营销成本降低了吗？
所以，科技在很多的时候看行业，会觉得有很多的入侵的机会。
今天我们看，贝壳是不是一个原生的地产公司，我觉得贝壳是一个工程师，是一个技术工程师打造出来的地产公司，一定程度来说，它其实已经颠覆了我们在做营销的方式。
我们也可以说，这是科技入侵地产业的一个成功的先驱。
今天阿里也进入了地产行业，会不会成功不知道，但是阿里为什么要进来呢？
肯定是逐利，地产行业的利润肯定是对它有非常大的吸引力。
这是它能够进入到这个行业里面很重要的因素，它觉得它有地产行业没有的维度，流量、平台上精准用户的画像，以及营销的手段。
但是，很多时候我们在被动防守的时候，其实也有我们的优势，我们是不是也有一个维度是他们没有的，是不是可以围绕这个维度，建起我们的降维打击的能力。
比如说物业，保安就是最后的一道门岗，有最紧急需求的时候你就会来找物业。
当然我们今天防不住美团和饿了么。
但是，怎么样在这个维度建起别人没有的能力，就是物理空间上我对用户的了解能力和联系，这个是我们未来思考的这个行业里面别人没有的维度。
说完地产黑洞，我们聊一聊信息化。
现在很多传统行业其实都在说数字化的转型，数字化的变革，我个人也经历了不少，从制造业到房地产，现在在快递，大家都在做这样一些数字化的变动，很多系统需要改造，很多的流程在做改变。
但是，它的本质其实是一场「数字文化」的革命。
它的背后，其实是我们传统的管理文化和数字化文化一个非常激烈的碰撞。
数字化，一定程度上它代表了一个非常西方的一个管理文化，非常理性，非常简单，非常直接。
最后不管什么样的业务逻辑落到数字体系里面，只有两个符号能代表它，「0」或者是「1」。
这个和中国传统的管理文化非常不一样。我们都是围绕着人，非常复杂、非常完整、非常温柔，我们会避免激烈的冲突，我们一定希望你领会我的意思，而不是直接告诉你。
谈到核心竞争力，我去问了一下度娘，它告诉我们核心竞争力是什么，是企业的决策能力，这个决策力包含了判断力、亲和力、包含了各种人的能力、创新力、团结力等。
都是围绕着人。
在中国的文化里面，我们的核心竞争力就是人，我们的管理体系也是围绕着人的能力去建设的。
那wiki给我的答案是，一个企业的核心竞争力是什么？
人是一部分，资本是一部分，资产是一部分，你的专业体系可能是一部分，你的产品可能是一部分，这是一个体系。
所以，我们看这两个非常不同的管理文化，一个是完全以人为主的文化，另一个是以体系为核心的管理文化。
今天我们在做变革的时候，这两种文化其实是在发生非常激烈的冲突。
当数字化的转型走进了深水区，已经不是简简单单改一个应用的界面、用户的体验和流程，它其实是牵扯到了组织的变化，流程的沉淀，代表的职能边界的变化，权利的变化，甚至一个组织文化的变化。
这是很抽象的一个概念。
很多年前，我还在微软工作的时候，正好经历了一段从西方到东方的迁移，给我派到了日本，那个时候就开始对不同国家的管理文化、沟通文化有了比较深的感触。
高语境的沟通方式是高度依赖周围环境，提示帮助你去表达你实际想说的一个因素，而低语境非常简单。
举个例子。
今天JUMP大会非常好，大量的俊男美女，让我流连忘返，各位大咖的分享让我感觉，我一定要晚上回去仔细研读，明天上班我不一定能够按时来，你觉得有没有关系？
这是非常高语境的一个表达。
其实它的背后含义非常的简单直接，按照低语境的说法：老板我明天可能会迟到，请个假吧。
但是这是一个沟通的成本，我一句话能够说完的事情我今天可能要花五句话，所以真正数字化的体系，是我们用数字化的方式做沟通。
这样的沟通帮我们消灭了揣摩，没有误判，基础数据是零和一。
数字文化上的决策，有数据支撑，有规则引领，非常职责鲜明，在这个规则里面你一定要对这个决策负责，你就要去负责。
而中国的决策文化，有一个非常鲜明的特征，叫「请示」。
我们整个的管理层体系里面，永远会多一层，就是「请示」这一层。
请示原因有很多，第一我就是很笨，第二我怕犯错，怕担责任，需要我的领导帮我去做决策，领导如果也是同样的心态，那么我们永远会往上级多请示一层，一直请示到我们的创始人，一把手。
所以，数字的文化帮我们提高管理效率，非常重要的环节，就是砍掉请示这一层。
当你的整个流程里面，只有一个审批节点，就是谁负责谁审批，这个数字化手段可以非常透明地告诉我，谁应该负责，谁不应该负责。
所以我们大量传统的企业的核心管理文化，其实是围绕着人，而不是基于一个体系，不是基于一个流程的沉淀。
我们经常会发现一个现象，当我们觉得人不够的时候，往往是发生在一个人要做一个调动，它没有继承，一旦人离开，整个体系就会发生崩溃，这是什么原因？
就是缺乏流程的沉淀。
每一个人因为自己的能力、决策力、判断力固定在有限的一个人治的圈子，然后通过这个圈子管理下一个人，而不是沉淀一个流程的体系，让体系去管理。
这点我其实觉得万科，是这个行业非常值得学习的一个公司。
「沃土」这个项目，虽然做得很辛苦，但是它沉淀的流程、标准化作业，能够提高的工作效率值得我们学习。
数字化，数字文化下的管理体系其实是追求的就是简单直接。
人遵循体系，让体系把我们大量要做的管理工作、决策工作担当掉大部分，然后让整个的运营对人的依赖度减少。
但这个变化对今天我们传统的管理文化有非常大的冲击。
一个企业的成长，是不断的成功，它的幼年期一定没有繁琐的流程，没有大量的技术标准，它其实就是一小圈的人把这个事情干出来，极致的效率。
然后，一步步的成功会让围绕人的模式一步步沉淀和固化。
当我们要对一个系统做变革，要有一种新的管理模式，颠覆原来管理模式的时候，我们会发现，一个公司的管理体系，它的管理风格其实是围绕着创始人的建立起来的，如果没有一把手的坚持和坚定是很难走下来的。
尤其是数字化和传统管理文化，它是颠覆性的。
所以整个数字化的一个革命的体系，其实在做减法。
减人、减流程、减节点、减职能、减部门、减管理层次、减少对人的依赖，甚至于减少对一把手的依赖。
但是我们传统的管理模式，其实是在做加法。
一旦有新的工作，加人，加部门。
那么整个数字化的过程，就是简单化，通过科技的手段，通过数据的洞察把复杂的事情做简单。
一定程度上来说，谁对业务的问题最了解：除了业务以外，比业务更了解的很有可能是做系统的人。
因为它要把复杂的业务变成0和1。
很多时候我们在做系统，一定要变成逻辑的零0和1，你逃不过一个逻辑。
那么，在这个逻辑梳理的时候，真正的把业务流程理解到最深刻的0和1这个人，可能就是一个程序员，可能就是那个分析师。
这个过程，就是真正能够把一个复杂业务简单化的过程。
数字化一定程度上来说，越来越多的系统沉淀，就是帮助我们把复杂的事情简单化了，把事情变得更可靠、逻辑化、更直接、更可执行。
未来，我觉得其实这个行业还是有很多的机会。
我们在产品设计，运营，整个交付体系里，甚至在物业这些环节上都有很多的机会。
越来越多的房企会找到他们核心竞争力的点去发力，数字化的设计，多方协同的这种设计体系。
今天我们看非常庞大的供应链平台，甚至人工智能、自动询价，自动做价格的管理、智能家居等等都会给我们带来更多科技的机会，也需要大量的人才。
同时，今天正有大量的人才从科技进入房地产，或者其它跨行业的入侵房地产，这些机会让房地产在有资本的情况下，也能够在其他的行业找到我们降维打击别人的机会。
刚才我们前面几位也谈到了，用户。
今天我们从用户考虑，一个非常新的机遇不是改善新的住房，而是住房提供改善。
这个是非常快速发展的一个领域。
人才，这个行业其实需要非常多的人才。
产品思维非常重要，我做的一件事情为什么做这件事情，为谁做这件事情，给它带来什么样的价值，这是产品思维非常重要的几点。
有数据分析的能力，这样的能力加持，其实不仅在地产这个领域大有可为，我们甚至看到一个趋势，今天的科技正在向业务输送人才，所以这个人才流动其实会加速。
那么，最后，整个科技、数字化、每一个企业都会不同，但是祝大家都能够走得更远，站得更高。
