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首先要指定项目章程。编制项目章程，我们以合同和甲方提供的工作说明书，和招标文件为依据，邀请甲方的部分领导和相关领域的专家进行座谈，采用头脑风暴和专家判断，初步明确项目的概况，干系人的总体要求，项目的目标和成功标准，主要风险，主要里程碑，总的预算，以及项目经理职责等内容。随后对系统进行可行性分析，最后，项目章程经项目发起人签发批准，公司领导召集采购，技术，财务以及甲方领导召开了启动大会，正式任命我为项目经理，为后来的项目的顺利实施奠定了基础。
其次，制定项目管理计划，俗话说，磨刀不误砍柴工，科学规划，指定一个好的项目管理计划是管理大型复杂信息系统项目的关键。我们先依据项目章程，项目招标文件，初步制定了《项目管理计划》，对项目的总的目标，整体进度，项目中存在的主要约束进行规划，然后，各个小组，分别编制各自的分计划，系统设计的干系人多，集成度高，技术要求比较高，我们来回几次，反复考虑，是分计划和整个项目管理计划形成了一致性和合理性。再组织质量管理员，配置管理员，实施经理，利用公司的组织过程资产中的相关模板，制定《配置管理计划》，《质量管理计划》，并整合到《项目管理计划》之中，我们将来项目中采用滚动式规划，对《项目管理计划》和各分计划进行调整
接着根据《项目管理计划》和各分计划指导和管理项目执行，作为项目经理，首先组织项目团队成员认真学习《项目管理计划》，让大家知道我们的总的计划，做到心中有数，清楚自己的工作在整个计划总的位置和作用，明确自己的工作的标准。因为系统的才用的一些新技术，并且要通过传感器收集数据，这部分都是团队成员不太熟悉，比如我邀请GIS系统和AI方面相关的专家，通过网络的培训的方式，让大家尽快熟悉相关的知识和技术。团队中有几个刚毕业的大学生，我采取了老队员（导师）带新员工的方式，让他们尽快上手工作。同时注重团队文化建设，在重大的里程碑完成阶段，一般都会组织Team building（聚餐，真人CS等），帮忙大家减压的同时，增加团队之间的信任。然后加上绩效考核，对每阶段的工作突出者给与一定的奖励。对项目的执行和管理获得了团队成员的认可。
然后，我们还要未雨绸缪，监控项目工作。监督与控制项目工作，对我们按时，按质，在合理的预算下，完成工作提供了重要的保障。本项目采用的是总包合同，所以对成本的控制和进度突显的尤其重要，我每两个月根据项目管理计划，成本预测与进度预测，采用挣值管理，分析当前的成本支出，进度的执行情况，比如第一次分析发现EV<0,PV<0,通过根本原因分析，发现是招聘的刚毕业员工，业务不熟悉，技术实战经验不足，我才去督促他的导师，加强对他的指导。第二次分析的时候成本和进度处于了可控的范围。
整体变更的控制是项目经理及其团队的一项重要的工作，是对项目变更的识别，评价和管理的工作，计划赶不上变化，在复杂的大型的项目中，变更在所难免，有变更走流程。在项目执行到中期，甲方提出了在园区办公大厅大型显示屏上，显示员工的排班情况的，修改园区的所有设备的工作情况（例如智慧路灯，GIS的3D模型中，如果工作正常显示蓝色路灯，如果路灯倾斜，显示红色倾斜路灯，屏幕上有闪烁的提醒）。甲方提出书面变更请求，我组织了初审，初审通过，和技术经理等相关人员经行了变更方案的论证，认为需要进度基准经行变更，然后提交了CCB批准通过，通过组织公司开发人员经行了变更的开发和测试，并跟踪测试结果，来评估变更的效果，该功能模块比预期晚了27天完成，变更的结果通知了甲方经理。根据整体变更计划，很好的应对了这次变更。
