硬核创业这六年

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大家好,我是对白。

今天给大家分享一篇朋友创业六年,最后公司被收购的故事,这个结果已经很不错了,创业本就是九死一生,他的创业算是成功的,以下为原文。

离上次写《硬核创业的这三年》一文又时隔了三年。现在每天零星还会有几个人过来点赞上一篇文章,也有很多创业的朋友说这篇文章激励了他们在面临失败的时候不放弃。我很欣慰自己能为朋友们的人生尽一份绵薄之力。这篇新的六年总结,因我司Caper经历了重大变化而启动。除了在三年基础上总结一下新三年发生的事儿,同时也为我第一段的创业旅程,画一个逗号。不同于像上一篇文章那样的流水账式记叙文,这篇文章,我想要分几个主题来聊聊这六年,特别是最近这三年我经历的东西。如果说上三年已经算硬核了,那最近这三年可是更加的精彩。人生起起伏伏,在这三年都让我给经历了。

先聊聊近况吧,熟悉我的朋友应该都看到了我们的大新闻,咱们Caper以3.5亿美金的价格,加入当前美国第三大独角兽公司Instacart (390亿美金估值)。后者仅次于Elon Musk的SpaceX和支付巨头Stripe。Caper也将继续在Instacart内部发扬光大,继续拓展我们的产品和市场,尽快让嗷嗷待哺的大家,在家门口就能用上咱们Caper的产品。

可能有很多朋友会觉得:“这是一件多么光鲜亮丽的事儿啊。财富自由,名利双收,我也想创业了,我酸了”。但是无论你怎么想,请先且慢,看完我今天的文章再做决定。三年前的总结,更多的是给自己的一篇鸡血文,三年前,我们正直从QueueHop转型Caper的阵痛期,刚拿了种子轮融资,面朝着星辰大海,一切都还对我们是那么的未知,充满期待和未知,所以要给自己打打鸡血。而最近这三年,其实无论是我个人,还是我们整个公司,都经历了很多起起伏伏。但反而是这一切的经历,让我对创业这件事儿,对做好产品、做好一家公司这件事儿,有了更深层次的理解。

三年中发生了什么

还是先来一段流水账吧,不然大家可能也没什么context。上一篇文章写于2019年2月6日,距离今天差不多是2年8个月的时间。2019年2月什么概念,距离我们种子轮融资的三百万美金已经过去将近一年,我们已经上线了一些小客户,但是一直在struggle更大规模的扩张。那个时候有了一些创业的积累,但却还未真正接触到我们这个业务的核心,比如大型企业客户,比如核心计算机视觉技术,比如一个更大更全面的团队,比如硬件量产,供应量等等。所以那个时候的经验总结,更多的是从一个只有30个人小团队的角度出发的。这样的团队带领,里面其实有很多的trick可以绕过很多公司规模扩大,客户扩张带来的问题。所以三年前的文章从现在的角度看,就显得比较早期了。当然,我们不能去否认一个公司小规模时候的所有经验,因为如果没有30个人的阶段,哪来成百上千人的阶段。如果任何读者想要从零开始做一家企业,一个忠告就是,千万不要单纯拿大公司,或者小公司的思维去创立一家公司,两种思维都有很大的局限性。

从外人看来,这三年其实我们也挺风生水起的。早期带着YC的光环,来到First Round Capital下的另一个光环。First Round之后,我们又在2019年10月拿到了Lux Capital的1000w刀的投资,也不是个小数目。2019年11月,我们几个合伙人一起上了北美福布斯30 Under 30(当时同期的还有比如汤普森这种NBA巨星)。同月,我们也打进了第一家Enterprise客户,加拿大第二大连锁品牌Sobeys,上了加拿大国家电视台(类似于加拿大CCTV)。看上去我们从19年来,像开了挂一样腾飞,好像没有任何问题。但是其实2019年中开始,我们就问题不断了。2020年,我们开始面临各方的压力,因为最初一直是扫码车,而视觉识别系统久久停留在一个只能demo无法实际使用的阶段。2020年初,本应该在1月上线我们Counter产品的一个客户,因为我们在第一次测试中,只达到了60%的准确率(本来agreement里面是95%),我们被责令需要在3个月内提升到95%,否则就直接turn us down. 同年大概9月,Amazon Dash Cart,一款靠视觉识别,不需要扫码器,我们梦寐以求的产品,横空出世。让一个后来者抢了我们的先机,我们当然感到巨大的压力。我们那时候实际在店里跑的车,都是一代扫码车,准确的视觉识别系统离我们还很遥远,一直都只有个demo的系统。到2020年底,由于团队的不断扩张,我们也不得不继续融资,而融资情况也很不容乐观,因为距离所谓的无人零售元年已经过去了2年时间,这两年,各方都在集中力量做这件事,但是鲜有做的很杰出的。市场反响很低,都觉得这个行业要做不下去了。而我们那时候,甚至连一个可用的视觉识别系统都还没做出来,拿什么资本去融资。

但是2020年,我们也是同样鸡血的一年,团队在连续面临失去客户和巨头挑衅的压力下,纷纷在很短时间内做出了巨大的技术突破。我们完成了所以核心计算机视觉算法的研发并已经可以做到量产级别。硬件上也做了好几轮的迭代。软件架构上,也做了很多的更新,用以服务客户在很短的时间内就能和我们完成对接。每个团队都很努力。并最终我们在上周,完成了Instacart至今金额最高的一次收购。

下面我想来分享一些,我认为在这次小小成功背后,最最重要的几个因素。

坚持与责任

2020年对我和公司来说,都是煎熬的一年。坚持与责任这两个词,其实在很多商业场景下,就是扯淡。无论中国美国,有多少的创业者,站在一个老板的角度来审视问题。也有多少的创业者,把所谓的坚持与责任看成台面上割韭菜用的冠冕堂皇的话语,而从未真正去践行这些价值。我也不知道因为什么,从小就是一个很有坚持,也很有责任感的人。2019年中开始,家父重病,突如其来。在那段时间,我们团队正在扩张,公司大小事务多得很,我2019年总共中美之间飞了4次来维护两边团队的发展。我们也不断的引入了很多新人,带来了很多冲突。我大概从2019年8月开始,顶不住一个月晚上医院陪床工作,早上正常上班的压力,逐渐患上了抑郁症。是的,可能很多朋友都不知道这件事,但是我其实个人并不避讳聊这个问题。在我爸手术的那一个月里,我每天在病房晚上和美国那儿工作catch up到12点,睡下去,早上5点就被医院赶出来,因为医院要开始打扫,给病人换药等等。但凡是个人,经历这样高压的工作和生活节奏,不得点病那才叫不正常。所以我并不避讳这个话题,抑郁症虽然对我身体造成了很大的伤害,但是他其实也让我更加认清了自己,让我更加透视了表象下的我,到底是一个怎么样的人。这个病,不仅对于我自己的生活造成了很大的影响,也对我的公司造成了巨大影响。所有关键技术在2019年到2020上半年的时间,停滞了很长一段时间。我也没法很好的管理团队,经常会和团队的部分人起冲突。我自己也经历过重度抑郁者都会经历过的恐怖事件,坐过救护车,进过医院,看过无数心理医生。但是我记得很清楚我自己无论在一个怎么样的状态,我依然会觉得我需要把这家公司做下去,我也要慢慢好起来把生活过下去。

坚持与责任,是那一段时间支持我最多的两个信仰。公司做到一定阶段,和很多资本至上的创始人不同,我们一直坚持的是价值至上。价值是什么,他很虚,他也很感性。对于那些只对利益感兴趣的人,价值无非就是钱,权利,名声。但是对于我这样一个从小有文艺价值观的人,价值对我来说,是是否能让我身边的人觉得我靠谱,是是否能对得起自己这辈子,是是否能在我喜欢的事情上,过出一点不同于普通人的精彩人生,是是否能在这样一个利欲熏心的世界,在一些程度上保持我自己的一份纯真,不去恶小而为之。有的人会说,你这就有点过于清高了,出来混的,特别是创业的,哪有不喜欢钱的。我喜欢,我当然喜欢。喜欢钱,和把钱作为人生价值的唯一意义,是截然不同的。作为唯一意义的人,在面临自己生活工作的双重压力,可能会选择放弃这个公司,来保护自己,让公司的员工去喝西北风。这样的人,同样也会在产品短期内看不到成果的时候果断选择放弃,而去从事更加保守的赚钱业务。可能是我这样的价值观熏陶,我的其他三个合伙人,也开始有了很多的情怀,甚至能够在我抑郁症最严重,拍着桌子摔电脑的时候告诉我,想想这个世界美好的东西,想想这个公司里美好的那些人们。我们不为了我们自己战斗,我们也要为了那些早期就相信我们,死心塌地和我们一起努力的人们而战斗。这份责任感,是一直撑着我在无数次想要离开的时候,又妥协回来继续工作的信仰。记得我第一次去看医生,医生听了我的状态之后,很迅速毫不犹豫的就给我判定为了重度抑郁,问我能住院吗。我也毫不犹豫地说,不行,我还有工作。我有一个公司人要养活。

当然,同样支撑我的,还有对于家人的责任。虽然我爸的病是我抑郁的直接导火索,但是我爸的乐观和坚强给了我很大的动力,虽然他在长达一年半的时间,只能通过营养管打食物,但他却依然坚持走路锻炼身体。因为他自己是中医,也一直坚持自己给自己找病方。虽然面临的是前方生死未卜的未来,我爸依然坚持乐观地面对每一天而没有自暴自弃。这也是一个在支撑我的重要原因。而在生活中当然少不了来自于我妈妈和我太太的帮助。是她们对我随时随地无端发病的包容,才让我到今天逐渐走出阴霾,重新看到生活中的美好。而公司里面,也有一群热爱彼此的同事们,这些同事也对我非常理解,帮助我解决我在那个阶段没法解决好的很多人际处理,让我专注在我喜欢的技术这件事情上。这也是我们一直以来family那样的文化带来的效应,我很庆幸,我自己打造的这家公司是有温度的公司。

坚持和责任,是中华民族的传统美德之一,这两个价值观可能放在西方文化里,并没有那么的被宣扬,但是反而是很多中国人,觉得这些太过于虚无缥缈。我们见过无数希望通过投机取巧来赚钱的人。我们也见过无数整天说着社会责任却三天两头被抓进局子里面的公众人物。我也见过一些所谓的“长者”,在各种总裁班,语重心长的告诉你,“小伙子,你还年轻,你得学的圆滑起来,你才能真的进入上层社会”。我也见过很多投资人,告诉我你们太老实了,我们不想投资你们因为你们看上去“不聪明”,看上去搞不到钱。我是一个认死理的人,我觉得有的时候你可以接受一些世俗带来的判断,但你不能去将就进而践行世俗认为对的东西。坚持和责任,就是在我们这次小小成功背后一直在支持我们的东西。

坚持自己的判断,不跟风

说说我们公司的业务选择吧。自2018年Amazon Go横空出世之后,无数抄袭者蜂拥而至,无论中美。我在此不评价任何友商在这个领域做的事情对错与否,我只评价基于我自己的判断带来的考虑。阿里在2019年初就把Amazon Go的华人研发leader挖了回去想做这件事。同年也涌现了一大堆创业公司,冰果盒子,便利蜂,等等,最早都是打着无人店的噱头解决着技术很难解决的问题。美国也一样,standard cognition, AiFi, Grabngo, Zippin,各种各样的无人零售店公司追着所谓的风口就去了。在那个风口下,我们团队是冷静的。我们在经历了QueueHop失利事件之后,我们其实很清楚给零售商做方案,他们要的到底是什么(本文零售商主要指欧美零售企业,中国零售生态又是一套很不同的体系,暂不评论)。对零售商来说,技术先进性永远是次要的,特别是在超市和便利店这个领域。一个在科技人看来非常炫酷的技术,对于零售人来说如果不能帮他们开源或者节流,那根本毫无意义。如果实现这样的技术还需要耗费巨大的投入,那更没有意义。欧美的零售商,很多都还在用着90到20年代做的POS软件,数十年不更新。说到底,就是,这玩意儿够用就行,别给我整那些没用的。我们自己看到Amazon Go方案出来的时候,虽然我们不知道他怎么做的,但是感觉这玩意儿也太贵了吧。超市毛利率这么低,花这么多成本改造成这样,他们的ROI周期要多长?到底能不能做到ROI为正?这些都是问号。行,也有人会说,那这是未来的趋势么,总要有人做。这个我们绝对同意,这个就是趋势,Caper在未来也不排除做整店的解决方案。当然,是在所有技术成熟到成本可以足够可控的时候。Amazon或者阿里做这个,我觉得非常合理,他们有自己的店,可以不计成本的投入,为技术提供试验田,甚至某些程度上,我们很感谢这些大公司来推进整个产业和技术的进步,但是作为创业公司,首先要想的是,这件事能否在可承受的周期范围内做出来,做到自己能赚钱。如果不能,是谁给的信心能一直拿融资走下去。做纯粹视觉的无人店方案,其实技术难度甚至比无人车做到L5级别还高。即使做出来了,对于已有零售店的改造又会是一个很复杂很头疼的问题,又会面临很难快速推进市场的窘境。如果那时候连市场都铺不开,又怎么能不断迭代产品?我不想去贬低任何的同行,或者任何的资本。从某种意义上来说,有这些推动才有了这个行业。但我始终,认为一家靠谱的公司,必须要能找到实打实的product market fit,这样才能可持续的发展。虽然靠着讲故事,融资,甚至忽悠到上市的,其实也大有人在,但是如果我们定义成功并不单纯来自于资本收益,那很多这样的公司我个人是不认可它的成功的。

在产品方向的选择上,我们无论外界的风怎么刮,都坚定的走我们认为正确的道路。在方向的指引下,我们持之以恒的努力,去真的把每个需求摸透,每个体验做好,真正去提供有价值的东西。有的创业者,去外面忽悠钱的时候,可能自己都不知道自己在做什么东西,做的产品可能自己都不会去用不会想用,那就没有任何的价值了。如果各位看官真的想达到所谓的成功和人生价值,我的建议就是,坚持那些真理,那些经过了历史考验的东西,不要受到太多外界的蛊惑,不要不停地毫无理由的变换方向,不要把自己看的太扁了以至于一直在相信别人的判断而不相信自己的判断。我经常和很多朋友说,创业者,其实厉害的不是像咨询人那样擅长把行业数据刨开扒细来看。一个巨大的市场在前期往往都是没有直接历史数据做支撑的。如果有,那这个市场大概率也已经有人在做了。

优秀的创业者,其实擅长的,是从根本的人性出发,去思考一个产品的合理性,他是否真的合理,无论是在使用场景,还是商业模式上。当然这不是说创业者的判断就应该单纯来自于拍脑袋,对于商业数据的敏感性也是必须的。创业者也需要有非常强的,从纷乱数据中找到那个能支持你产品的强有力数据的能力。我不相信乔布斯是在做了一堆问卷调查后决定做mac电脑和ipod, iphone的。当然很多人会说,那这就麻烦了,这个感觉是个玄学,怎么训练啊。我认为这个的关键是共情能力。我相信优秀的创业者都是敏感的。只有不断的主动观察和思考,才有可能做出好的产品来。否则你做出来的永远都是你自己觉得好用的东西,不是别人觉得好用的东西。要能共情到各种各样的人形形色色的心理和需求,并不是一件容易的事儿。共情最难的是,你明明不在那个人的立场上,也不在他的生活环境下,你能够理解在他那个当下,为什么会做那样的事儿。共情也是我们经常说的商业嗅觉的基础,如果你无法共情,那你是很难看准并坚持你自己的想法的。就像我们的业务,我们永远站在零售商的角度上去思考,如果我是这个零售商公司里面的员工,无论是IT,还是店员,还是店长,每个不同角色,他们每天都在做什么,哪些地方的流程,会因为用我们的产品而被打破,哪些地方会因为我们的产品而提升。太多的AI公司,其实都是一厢情愿的在做一些他们想做的事情,而不是行业需要的事情。

真正能做事儿的人

做好一家公司,离不开有足够多能真正做事儿的人,很庆幸我们公司有这么一批人。

那在我们这儿,什么是真正能做事的人?

  1. 有能力模糊问题清晰化
    创业公司最难的,是如何定义一个问题。因为问题来的太快,太新颖,又没有太多前人经验可以借鉴。如何将老板丢出来的一句话转化成实际可讨论的spec,尤为重要。

  2. 有能力复杂问题简单化
    问题定义清楚了,执行上,如何能把复杂问题的关系理顺,逐个击破,处理好各个问题间的dependency非常重要。

  3. 赤子之心
    只有热爱,才能出色。如果来我们这儿工作只是为了钱,那很难做出杰出的成果。

  4. 关注事情,别关注人
    0政治,只做事

上面这四点里面,除了在面试阶段考察的时候要能看到他们的能力,同时在公司管理制度上给出绝对的支持。怎么样让大家更多的关注到产品本身,而不是公司内部的各种竞争与排挤,是需要非常大的制度和文化创新来保证的。

我们公司,是一个零政治的公司。我们四个创始人,也从没因为利益分配等各种狗血的事情吵架撕逼过。很多人觉得我们傻,从做老板的角度,有人会觉得你们真的太年轻,明明可以压榨劳苦人民自己过得快活,为啥要苦了自己。如果你的价值观是这样的,那抱歉,你是我最鄙视的那一类人(当然我的鄙视不会带来任何对你的影响),你可以不用看我的文章。从公司管理层面,也有很多”过来人“曾告诫我,哪怕你不想搞政治,公司里总有人搞政治。确实,如果公司文化不做良好的构建,就会有人给你搞政治。毕竟在中国工作,像我们这样的公司万里挑一,大家都是在水深火热的公司政治斗争中存活下来的,早就习惯了这套工作模式了。但是这种斗争的问题是显而易见的,团队合作是割裂的,每个人只顾及自己的KPI,每个人只顾及自己是否能升职。团队的共同进步也是被限制的,在这种模式下,更多的是恶性竞争,资源无法最大化利用,各种资源重复的一遍一遍被造出来。除了老板,根本不会有人站出来系统性的指出团队问题,系统性的提升整体实力。到最后就是恶性循环,人也不做事,人就搞人。那我们是怎么保证政治的最小化的呢?首先,从公司最高层层面,就不允许政治的引入,如果一旦某个executive和另一个因为资源之类的开始扯皮,这两个人同时会收到我们4个创始人的严肃教育。我们的价值观就是,如果你们两都为了公司好,那就好好讨论一下哪个方法更好。如果更适合另一个团队做这个事情,另一个团队就去做。我们对所有的工作内容,也是尽量同等对待的。公司里工作,必然会有的部门重要有的部门不那么重要,如果你永远只奖励那几个重要的部门做得好的人,那就会开始抢资源,不那么重要的部门也会努力抢重要的项目来做。但如果我们能做到相对的平均,辅助性部门也能做出价值,并被认可,项目就能保证一直放到最正确的团队去做。而对于个人,我们鼓励所有人去提其他人的意见,有任何看到其他人工作上不太妥当,需要改正的,都可以提,并且所有管理层都不会把这件事理解为打小报告。所有的管理层也是被要求刨根问底,如果这件事儿真的是对的,就找那个做错事的人好好聊,把问题解决掉。如果这件事是空穴来风,那我们也不会去无端惩罚任何人,无论是提出者还是被提出者。说白了,我们就是以一个正常人的态度去面对公司的所有人,有一说一,没有任何乱七八糟的事情。久而久之,公司里面政治就很少了。大家就是一群努力做好事情的人。人生短短百年,浪费在政治这种无聊的事上,得有多可惜。

最后再来说说这次这个大新闻吧

最后要说到这个收购了。六年,算是对自己有个交代。其实这六年时间我们四个创始人都很煎熬。我们中间也有无数次都在想,如果我们CEO还在做金融,我还在硅谷,我们CBO还在加拿大做码农,我们VP of hardware还在USC 读PhD,我们现在会是个什么景象。当然,从今天往回看,这话说的似乎有点凡尔赛。不过人生有意思的地方就在于,哪怕上一秒的时间,你都没法通过一个如果,去重新比较了。他过去了就是过去了。就我个人来说,看着身边的小伙伴,senior的senior, manager的manager,而我虽然拿着一个CTO的title,但日常做的事情有时候听上去真不像是CTO做的。人家linkedin 越来越漂亮,我的linkedin就是一个名不见经传小公司的CTO。大家开始拿好几十万刀package一年的时候,我却最开始只有这10w左右的基础工资。大家都买车买房安居乐业,我却连个首付都拿不出来。这种比较压力是巨大的,因为创业之初,我们每个人都是雄心勃勃的,都想着我要证明给那些走寻常路的人看到,我们不走寻常路是能成功的。但是经过一年、两年、三年,你发现他们反而开始了不走寻常路,开始走上人生巅峰,我们却下创业的泥潭里越陷越深。也是因为这样,我们几个人开始好像对钱越来越不在乎,因为在乎也没用,你赚的再多,出去一比,也就被各种比下来。既然我钱比不过大家,我比比存在感总行吧,整天朋友圈赚个吆喝,感觉自己做了大事情一样。但是其实到收购之前,也不会有人真的觉得York做的这家公司挺牛逼的吧。甚至很多人一直对我们的印象还是停留在当年租个小房子,几个人吃住一起不拿工资的车库创业阶段。在这样的状态下一直坚持下来,其实挺难的。人总是社会性动物,你自己再有目标,面临着各种同龄人的压力,你总会心里有点不平衡。

而创业又是个很魔性的东西,就是你有时候觉得,哎呀别人的生活好轻松,好舒适。但是你一想到要回去按部就班的工作,你马上就会说no。这也是为什么大部分的创业者,基本都是连续创业者,因为你创过业,无论成功失败,除非家庭急需稳定收入,基本上都不会愿意回去一个自己无法支配自己工作的环境。就像我们在QueueHop失败的时候,我们都没有想过回去,第一想的就是,下一个项目是什么。

昨天和朋友聚会,被问到我当时为什么选择创业,现在有一定成就了,未来又是什么打算。这个问题其实是所有人都会问我的问题。创业本身对我来说,他不是一个理性的决定,它更多的是一个信仰。我在本科时候玩乐队,为什么玩,玩的也是个信仰,喜欢那些音乐里批判和反世俗的东西。但是玩着玩着,我突然发现创业这个事儿也挺上头的,感觉能改变这个世界那么一点点。那时接受ITP(浙大创新与创业管理强化班)的洗脑之后,疯狂热爱上了创业这件事。我在本科就开始鼓捣了一些小玩意儿,然后研究生也张罗了一些朋友一块做app,然后毕业工作不到4个月就裸辞创业。在那个时候每一个创业的决策,我根本没有深思熟虑,我考虑的就是,这个东西,我有没有兴趣,这个产品,它有没有前景。创业就像是我人生必须要发生的事儿一样,和结婚生子养老送终没什么区别。它从本科时代就已经在我心里烙下了烙印。人生在于折腾,其实很好的诠释了我创业的初衷。但创业这个事儿,就是没做之前向往的不行,做了之后拼命劝退别人。中间经历你们上面也看了,一般人是很难承受创业带来的不确定性的。

现在公司收购了,财务上我们创始人也算是退出了,那接下来的打算是什么呢?其实很多人可能都会觉得我们四个功成名就,得找点别的事儿做了吧。其实倒不是。我们在决策这个收购的过程也是挺有意思的。其实我们本来并没有考虑过收购这个选项,在今年初伊始,我们起先启动的是我们B轮融资。融资其实也挺不错的,各种头部的基金都像我们抛出了橄榄枝,特别是比如软硬愿景的孙正义,亲自上了call和我们聊,并在call了大概20分钟左右就说他想投,留下一句“you guys figure out a right valuation”。所以,其实走融资最终自己独立上市的路子,对我们来说也不是不可以。所以起先在收到instacart 收购offer的时候,我还和我合伙人说,这个instacart好烦啊。因为那时候融资的term sheet都拿到了,本来融资这么开心的事情现在我们还得纠结他这个选项。

对于真正想做东西出来的创业者来说,不管你多理性,”卖掉公司“这四个字永远是贬义的。这四个字从情感上背叛了我们自己和我们的员工,从价值上,给人感觉就是创始人急着套现离场。但是当我们真的坐下来冷静的审视这个收购offer的时候,理性告诉我们,加入instacart对于我们自己的业务和产品有巨大的帮助。instacart的愿景和使命,和我们公司基本是完全一致的。instacart做的客户就是我们的客户,完全重合。instacart在未来的业务布局,也非常契合我们想要发展的方向,即打通线上和线下两边的零售数据,做统一的零售数字化平台。现在市面上,这一块只有巨头们自己在做,在美国,亚马逊只在和自己旗下的whole foods和amazon fresh做这样的店做这套方案。但因为亚马逊自己属于零售商,对于其他零售商,walmart,Kroger这样的来说,都是竞争关系,因此没人会愿意花钱买Amazon的技术。但是,这些传统零售公司,又很难拥有像Amazon这样科技公司的技术实力。我们和instacart其实就是在帮助他们做科技赋能,让他们在Amazon越打越凶的情况下,还能和他PK两下子。其实我们公司内部一直有个玩笑式的口号,就是未来有一天我们的目标是acquire amazon。这个目标我们自己也知道很难,这辈子也不一定就能出现的了这个事儿,但是加入instacart至少让这件事儿变得更加靠谱了那么一丢丢。所以从理性的角度上来说,加入instacart对我们的帮助是非常巨大的。我们不用再急于向资本市场证明任何短期盈利的能力,我可以专注我们的产品,我们也不用担心我们现在那几个凤毛菱角的竞争对手冷不丁抢我们一个大客户,我们也可以更快地把我们产品的便利带给更多的人。所以我们加入instacart,我们个人财务层面的考虑其实是很少的,我们考虑更多的是,instacart是否能帮助我们的产品继续成长。

所以对于未来的规划,答案也是很简单的,我们要让Caper进入世界的每一个角落,如果有可能,我们依然希望跟着Instacart去acquire Amazon 图片

另一个很有意思的感受就是,我们四个人,没有任何一个做好了准备要接受一笔巨款,但是突然他就来了。这倒是让我想到了一件事,整天想着赚钱的创业者,可能能赚钱但是不一定能赚很多钱,不整天想着赚钱的创业者,才真正有足够的精力去关注长期的产品和方向,真正抓住一个长期有价值的东西。很多人对我这个想法嗤之以鼻。但是我认识创业者们,想要短期逐利的人,现在都还苟着呢。我当然也不是反对逐利,商业本质就是逐利,再怎么包装,最后还是赚钱嘛。但是靠产品去赚钱和靠投机赚钱,他的可持续性是不可同日而语的。更何况,靠着产品赚钱,你还真正提供了社会价值,创造了资源,实现了更丰富的人生价值。单纯逐利可不会有这样好的副产品。

结语

其实今天这个文章全篇的口吻,我知道有些人会看的不开心。我其实等这一天也很久了。我是在我所认识的人当中为数不多能够把那些电影里,书里看到的很多高大上的价值观努力践行下去的人。我追求梦想,做自己认为对的事情,心里总是装着整个世界,总是嘴巴上吵着要改变世界。我们年轻的时候,都有过这样的豪言壮语,但是随着步入社会,被各种世俗吊打,有多少人,还能真正的怀揣着梦想和情怀作战到底。我内心虽然坚定地这样觉得,但是我在很多场合不喜欢说这些,因为说了,感觉我这个人就是个愣头青,上来就要改变世界,现在在干什么也不知道,有本事赚钱吗?现在终于到了一天,我可以表达出我自己的观点,而且我很想告诉那些曾经嘲笑过我的人,你看吧,我就是这样做的,我没有改变,我也能有所成就。坚持梦想的意义和价值,他虽然会迟到,但绝对不会缺席。

最后,谢谢这六年陪伴在我身边的家人和同事们,谢谢所有支持和相信过我们的投资人和合作商们,也谢谢所有曾经以各种形式帮助过我们的人。甚至我也感谢那些曾经鄙视我们,看不起我们的人们,谢谢你们给了我们那些动力坚持到现在。就像我在篇头说的,收购对我们就是个逗号,在Instacart的日子,依然未来可期!

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