第一章：marketplace简介
什么是marketplace
一个在线的marketplace是一种电子商务网站，它连结了商品或服务的供应商（卖家）以及需求商品/服务的消费者（买家）。过去，供应商和消费者很难找到彼此，因此marktplace将原本低效的市场变得高效起来，正如Bill Gurley写道：
网络marketplace如此强大的核心原因是将无法连接的经营者们连接了起来，他们解锁了那些本来无法获取的财富，换句话说，他们将原本不存在的财富创造了出来。
1995年eBay的成立掀起商品交易的第一波marketplace浪潮，2010年Uber的成立掀起服务及结合了服务和商品交易（如送餐）的第二波marketplace浪潮。今天，我们遇到了由区块链技术所引领的第三波信息marketplace浪潮。同时，B2B marketpalce以及支持SaaS的marketplace正在加速发展。
随着marketplace的爆发，出现了连接乐队与音乐厅，房主与扫雪服务，以及学生和二手课本的各种类型的网站，它们在日常生活中午无处不在，从我们订餐，订旅行计划，或者寻找保姆，已经无法想象没有各种marketplace的生活。
marketplace 现在代了世界上最引人注目的那些toC企业，并为投资者创造了大量的价值。Battery Venture的 Battery Marketplace Index指数追踪了世界上最大的marketplace公司。这些公司必须在全球主要交易所之一上市，并且市值超过5亿美元。
如下表所示，过去7年里，指数列表里的公司的回报增长速度大幅跑赢了纳指：指数公司的回报接近205%，而纳指仅有156%。
battery Marketplace Index
虽然marketplaces在细分市场存在不同，但是所有的market有两点是共通的。
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marketplace聚合了大量的供应商和库存 与标准的电商网站不同，marketplace的商品和服务都由第三方提供，在大多数情况下，marketplace平台仅仅扮演了数字中介的角色。第三方供应商的独立性则愈发成为了marketplace的灰色地带。需求存在实时性的marketplace如Uber，Door Dash和Instracart 强调服务提供者的独立性，而其他类型的初创公司则选择了更强的管理措施以换取对用户体验的更好管控。（参见第四章，marketplace类型）
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marketplace 包含了交易属性 marketplace 与信息分类网站最大的不同点是关注供应商和消费之间的最终交易环节。一个真正的marketplace，例如eBay和Uber掌控着整个交易环节，从信息发布到最终支付的过程（包括线下服务、商品配送）
本手册中，我们也包含了那些只在平台上发起交易，但并未在平台上闭环的marketplace平台，例如Thumbtack这样的网站，供应商仅在上面完成报价环节。
marketplace类型
marketplace可以依供需两端的用户类型分为三类；
- P2P （点对点）: 这是私人之间交易商品和服务的草根市场，如早期的eBay和Airbnb就是由个人用户主导。
- B2C (商家对终端消费者）: 当marketplace越来越受欢迎时，卖家将由于以下两项转变而更加专业：1）现存企业发现marketplace的巨大机遇而选择入驻；2）个人卖家越做越大进而成立企业。
- B2B （商家对商家）: 卖家完全面向其它的卖家交易。阿里巴巴通过降低北美公司寻找中国供应商的困难而成为了其中最大的玩家。我们也看到了其他垂直领域中的B2B marketplace中的巨大成功。但是我们相信新型的B2B marketplace在转变低效供应链的过程中，仍存在巨大的机遇。我们同样会在第4章中详述。
顶级marketplace速览
| alibaba | etsy | eBay | Uber | Airbnb | Amazon |
|---|---|---|---|---|---|
| 711m buyers (Q4 2019) | 2,814,000 active sellers and 47,748,000 active buyers (Q1 2020) | 174m buyers (Q1 2020) | 111m monthly active riders (Q4 2019) | 750m+ guest arrivals (Q4 2019) | 5MM+ third-party sellers (Q4 2019) |
marketplace的两大衡量指标
我们将在第5章中讨论详细的指标体系，这里先提出对于初创marketplace关键的两个指标：
- GMV （Gross Merchandiss Value， 总交易额） GMV 即在一定时间内所有出售商品的总成交金额，这个数字远大于平台收入。而NMV（Net merchandis value， 净成交金额）则是GMV减掉退货或服务取消后的金额。
- 实际上很难精确计算那些线上预定但线下完成交易的marketplace的GMV。（如家政服务）
- 抽佣率 抽佣率即是marketplace按照百分比抽取的交易费用，抽佣率的制定是marketplace商业模型和变现能力的基石
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marketplace提供的价值越高，能够收取的费用则越高。例如，如果marketplace能为供应商更多的拉新，供应商就愿意承担更高的费率。
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市场越碎片化， marketplace能够获取的的抽佣率越高。碎片化的市场降低了参与者的议价能力。
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抽成比例可以认为是marketplace的直接收入，而增值服务例如促销/拉新等会为平台贡献间接收入。一些marketplace如Etsy已经通过辅助收入完成了难以置信的成果：不增加抽成比例的情况下提升了整体收入。
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在线下完成交易的场景下，marketplace很难追踪抽成比例所依赖的交易过程。在第三章，我们会讨论该情况下的变现模式。
选择正确的市场
Bill Gurley 撰写了市场优劣权威文章All Markets Are Not Created Equal: 10 Factors To Consider When Evaluating Digital Marketplaces , 虽然Bill列出了十个因素，我们认为其中6个因素是最重要的：
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高度碎片化： 市场中有大量分散的供应商和消费者时，启动一个marketplace会更加容易。只有少量供应商时，他们会去阻碍新的中介进入他们的市场来分走他们的收入，这会将marketplace的抽佣率压得很低。例如，旅行类marketplace在酒店方面就比机票上要成功的多。在高度碎片化的市场中，marketplace可以创造更高的价值，因为供应商和消费者找到彼此的需求确实存在。
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买卖双方的关系：长期匹配 VS 每次重新匹配 在买家忠诚度极高的市场中，买家每次都采用同一供应商，marketplace的价值因此锐减，例如，一旦消费者找到了值得信任的医生/家政，消费者倾向于一直找同一个人，不再花时间寻找和尝试其他选择，因此也不会再次使用marketplace。同样的情况也会出现在某些实体商品上，比如消费者选择尿布或者制造商选择原材料。
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交易频次高 Bill Gurley 说过： “一切皆平等，但是高频词更加平等”， DoorDash， OpenTable和Uber 是高频次的典型例子。消费者依赖marketplace作为工具实现需求，在衡量频次时，区分消费者多久使用一次服务和消费者多久使用一次marketplace是很重要的。例如，每天都需要保姆，但是可能每2年才寻找一次保姆（如第二点所述）
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TAM（ Total Available Market，市场规模） 发现新的商业机会时，TAM分析很有必要：市场规模有多大？能够获得多少市场份额？TAM分析过程中需要牢记，好的marketplace会创造出新的价值。因此当前的市场规模并不一定能正确的描绘出商业机会的真实图景。例如，Uber大大拓展了出租车所能服务的用户及地域。Gurley 对Uber对出租车运输市场整体影响给出了出色的分析。
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交易属性，参与到支付现金流中 当消费者和供应商需要通过marketplace来进行现金交易，潜在的抽成率相较线下交易模式会更高。Marketplace如果能够把控整个交易过程，就可以自动扣除平台的费用，只需要付给供应商他们应得的部分，而不是事后再给供应商发账单。这种方式对于大多数供应商而言显然更容易接受。
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拓展整体市场和创造价值的能力 显而易见，所有marketplace都可以增加效率，它们令买卖双方更容易找到彼此并完成交易，但并不是所有的marketplaces都能够同等的创造价值。
例如，marketplaces可能链接了代课老师与学校，访问医生与医院，商铺房东与想要开店的零售商。确实，它们都会提高效率，但是却未必有拓展市场的必要。因为供需都比较有限。换句话说，市场不会创造新的老师，医生，或者学校和医院。而在没有在线marketplace的情况下，即使效率较低，双方也能找到彼此。
最好的marketplaces是可以增加挖掘新的参与者群体并增加交易的整体数量。共享经济是个创造价值的不错例子，从未想过成为房东或酒店业主的人，现在入驻了Airbnb。那些从未想过拉人赚钱的人成为了Uber的司机。这些平台将新的群体转变成了平台上的供应商。
更多的供应商 = 更多的平台参与者 = 更多的流动性 = 更多的交易 = 更高的整体价值
构建一个好的marketplace不需要满足所有的六个评判标准（或者Bill清单上的全部10个），但是满足的越多，marketplace的整体潜力就越高。我们也会在全部的六个标准上考虑潜在价值的创造量。
成功因素，如何战胜现存者
蚂蚁撼大象的故事深深的烙入了硅谷文化里，总会有一个现存的marketplace（即使是Craisglist，一个信息分类网站），因此找对商业模型对突破现有的marketplace就非常重要。
新入局者需要重点关注现存者的弱点，而在不同情况下，弱点也会不同。一些常见的竞争策略如下：
- 降低抽佣率 按照 Uinon Square 风投的Albert Wenger的说法：
我从未见过20%或更高的抽佣率还能够持续下去的。为什么？a) 对参与者的活动征收了太多的费用 b) marketplace运营商的的盈利能力过强。前者会对破坏marketplace的效率，将原本可能获取收益的交易挤出了marketplace，后者则会吸引更多的竞争者加入。
例如，Craigslist提供了免费的信息发布与传统报纸的付费信息板块竞争。根据 Clayton Christensen 的 创新者窘境，大多数现存者会难以跟上市场的脚步。它们会因太小或者太低端而不重视那些初创企业。当它们最终开始重视初创者时，对方往往已成气候。
然而，仅仅通过低抽佣率挤出现存者也是比较困难的，因为marketplace的网络效应令新入局者造成了巨大阻力。在降低抽佣率的同时，通常还需要结合其他方式以形成差异化。
- 从垂直品类做起 初创 marketplace 可以先对市场进行分类，然后选择为某个垂类市场打造最好的产品。很多marketplace 正是选择垂类并将其做到最好因而挖到第一桶金，例如 StubHub对比 Craigslist、HotelTonight 对比 Expedia。 针对垂直品类是一种非常有效的策略。风险投资家Andrew Parker在2010年创立的 market map跟踪了那些Craigslist业务范围内开拓市场的不同公司。David Haber 2012年提供了一个更新的图表来展示垂直策略的有效性：
Source: The Gong Show, Andrew Parker, 2010
Source: David Haber, TechCrunch, 2012
Marketplace 在扩张范围之前，先在垂类建立吸引力。区域型 marketplace 通常先将业务锁定在一个区域然后才扩张到其他地区。DoorDash 最早在帕罗奥图进行跑腿业务，Indiegogo（众筹平台）最早只关注独立电影市场，然后才向其他类别拓展。
当卖家开始发布其他类目的信息时，marketplace自然的从原本的垂直品类开始了拓展。例如，Etsy的卖家开始发布工艺工具和材料后，该品类也逐步成为了Etsy今日最大的品类。
牢记品类拓展并不总是按计划进行，当Boris 还是AbeBooks的COO时，计划将品类拓展到新书业务（这是一家二手书网站）。尽管新书的价格很有竞争力，但是新书品类的发展并不顺利，买家们还是从原来的零售商那买书（主要是亚马逊）
- 开发出10倍优秀的产品
另一个策略是开发出远超现存者的产品。这是Facebook、OfferUp和LetGo早期成功挑战Graigslist的关键之一。(当然也有争议， 如Albert Wenger 2009年描述的，仅仅市场的扩展也可以解释巨大的增长)。还有Uber的颠覆了出租车行业，以及Airbnb使用专业拍照后前景的改善。
牢记有时仅有一个优秀的产品是不够的，打造了10倍优秀产品的同时也要关注成本。换句话说，如果一个产品足够优秀但仅有有钱人能否负担得起那是不够的。产品足够优秀的同时又节省了人们的金钱，这是Uber，Airbnb和WhatsApp等突破性公司背后的一面。
最后，这种机会并不多且不易推进，因为现有的marketplace的网络效应通常比产品改进更有价值。
- 提供独家库存 初创的maketplace可以只聚焦于供应端，识别那些能将独家库存引入未开拓市场的机会。这种策略帮助Airbnb对抗了HomeAway，也帮助Etsy对抗了eBay。
某些情况下，也可以创建出那些原本不存在的供应。Airbnb成功之前没有什么人分享他们不用的房间，毕竟将自己公寓的某个房间发布到Craigslist不是一个让人舒服的事情。而现在Airbnb则是很多人主要的，至少是一个重要的收入来源。
新的一波职业培训初创公司，例如Lamnbda School， Flockjay，还有SuperHi，已经创建了他们的独家库存--熟练的程序/销售专家等等。与各种科技公司合作的创新，成就了潜在的成功marketplace。
- 从SaaS开始 最后的策略是从SaaS开始，拓展到marketplace。例如Shopify与Amazon的竞争。Shopify通过提供易用的SaaS系统开启了在线业务。当超过百万的商家入驻它们的平台后，将它们的产品聚合到一个易于买家发现的marketplace变得意义重大。新版Shop App是他们终极目标的第一次尝试。另一个经典的例子是OpenTable。最初只是向餐馆提供预定和POS SaaS软件。当聚合了大量的产品后，它们开始向消费者开放。
marketplace和网络效应
marketplace受到投资者和创业者欢迎的一大原因就是网络效应的力量。网络效应对未来的挑战者构建了巨大的防御壁垒。
网络效应不易形成，而一旦形成，会带来难以置信的好处--特别是对于高频高GMV行业，如餐饮和旅游。a16z的marketpalce 100(一个最大和增长最快的排名，面向消费者的初创和marketplace公司)， 前4家公司--Airbnb，DoorDash，InStacart和Postmates--占列表中总GMV的76%。
Marketplace 100: Four marketplaces account for 76 percent of observed GMV
Source: a16z, a16z.com/2020/02/18/…
网络效应具体是什么？并不只是大量的用户--网络效应在商品价值依赖用户增加而增加时生效。当新用户加入网络后，对其他用户而言，marketplace提供的产品或服务也增值了。增值的形式的形式可以是花费的降低（以用户消费为例），高流动性（对于marketplace），更强的交流或者更牢固的联系（社交网络）等等等等。
通常来讲，网络效应可以分为两类，直接网络效应和间接网络效应。
直接网络效应。
最简单的网络效应是直接网络效应：新用户加入增加了其他所有用户的价值。社交网站如Facebook， Twitter和Wattpad拥有直接网络效应。如果有人加入了Facebook并开始分享感兴趣的东西，Facebook对其他用户来讲也变得更有价值。
当我们思考直接网络效应时，我们要考虑参与者的角色，在marketplace中，用户是买家？卖家还是两者兼具。在社交平台上交流时，用户可以是内容创作者，内容消费者，或者都是。
在marketplace中，买家和卖家的角色会有明显区别，这形成了双边的网络效应。二者重合时的marketplace因为能够更快的达成流动性（建立生产-消费循环）而在起步阶段更易落地。例如Etsy, Graigslist以及Airbnb，我们看到很多人同时是买家和卖家（或者房东和房客）。
而双边网络效应则能够随着时间推移而增加marketplace的防御能力。例如，Uber的司机和乘客就很少重叠。（二者重合会降低双边网络效应）
我们同样也要考虑网络效应的范围是本地还是全局：
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本地网络效应：产品价值并不一定随着用户数量增加而增加，而仅仅取决于一个用户子集。这种情况下，用户体验会受到子集用户的行为或数量的直接影响。（即通过用户的个人/专业网络或社区连接）。我们会通过按需经济如外卖，即时通讯或社交网络看到这种本地网络效应。
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全局网络效应： 常见于支付或语言壁垒较少的大型网络。Airbnb是创建了市场主导地位的全局网络的最好例子。虽然Facebook不算是marketplace，DanRose 有一个有趣的推特帖子，关于Fecebook的全局网络效应击败了德国的本地网络效应。而一些marketplace如Etsy， 在本地和全局网络效应之间，因为还是存在一些语言或运输限制。
间接网络效应
网络效应也可以是间接的，这种情况下当大量的人使用了同一产品或者网络时，激发了互补产品和商品的生产--因为增加了原本产品的价值。常见的例子是硬件和软件：越多人使用某一硬件产品，就会有更多的开发者开开发基于该硬件的软件。
间接网络效应也可以用于marketplace。开发者经常通过现有marketplace和平台的API开发软件。例如Shopify就有一个活跃的开发者/增值app生态系统。无数新服务涌现在了流行的平台上--如Airbnb管理服务(Guestly)和Uber/Lyft的租车服务(Drover)。
网络效应和病毒传播的区别
当信息快速广泛的在用户间分享，或者采用率随着采用率的增加而加速增长，即是病毒式传播。换句话说，越多的用户使用，产品的会加速增长（会有确定的上限）。Jonathan Hsu, Tribe资本的的联合创始人将病毒式增长称为增长的网络效应。
网络效应与病毒式传播往往携手并进，并不是网络效应的产品就能够病毒式传播，也不并不是病毒式传播的产品必定有网络效应，例如：
* marketplace不一定是病毒式的，即使具有网络效应。虽然可以通过刺激实现一定的病毒式传播，但是双边网络效应中，一边用户的使用并不一定能吸引另一边的用户与之互动。
* 新闻媒体，游戏，通讯产品并不强于网络效应，也可以具有很强的病毒传播性。
构建marketplace时，不要掉入混淆了网络效应和病毒式传播的陷阱。病毒式传播取决于marketplace类型，而网络效应对扩展和维持marketplace尤为重要。需要考虑清楚新用户加入是以直接或间接形式使得所有用户获益。理解了网络效应的影响，便能够使您的初创公司在防御性上更进一步。
此外，我们也不能低估网络效应数据对marketplace成功的重要性。Tophatter，一个没有先验数据基础设施和数据背景的移动电商marketplace，一直在通过决策哪些产品进入marketplace（例如，通过卖方分析决定哪些卖家和产品更好）来完善自身(refining its marketplace)。他们的目标是为买家构建一个千人千面的市场。他们构建了完善的数据基建来实现和评估对用户的个性化推荐。结果是点击次数增加了30%，公司期望在2017年入1亿美元，而2016年这一数字为近4000万美元。大部分的增长可以归功于公司的数字驱动方式，尤其是在推荐方面。
