前言
第一次带团队已经2年时间，从一个单打独斗的开发者转变成管理者，中间也遇到很多坑、也有很多收获和进步。到现在位置整个团队稳定在6人（包含我自己），产品、测试各1个，前端开发2个，后端开发3个。其他的岗位共用公司的资源。
摸底队员
作为团队得管理者，首先要做的就是了解每个伙伴得性格、能力、工作习惯。他们得性格是积极乐观还是谦逊含蓄？能力是强还是差？工作习惯是认真靠谱还是得过且过？大家肯定都喜欢工作能力强得、工作认真靠谱得。这个就像工作一样，有高难度的工作，也有打杂的工作，不管难度高低，工作肯定要完成的。对成员的情况的足够了解，在分配工作也好，相处也好肯定大有好处。
助力成长
前面说了每个人的工作能力是不一样的，但是效率稍微比较低的队员他们会成长，通过外部的助力来加速他们成长，这样整个团队的效率才会高。我个人觉得帮助每一个队员成长是做技术管理非常重要的，要让你们的队员学习到东西、让他们感受到自己的成长，他们才会由衷认可你的管理地位。帮助他们成长我一般采用一下几种方式：
- 提出高要求并给予适当的压力: 对于效率低的同事按照120%左右的工作量安排工作（对于应届生可能安排的是学习任务），每周大概多2小时左右的工作量。对于代码不严谨的同学就安排其他人审查他的代码。主要目的是让他们清楚自身的问题。
- 帮助他: 明确了问题之后，你需要主动帮他分析原因。为什么效率低，是主观原因还是客观原因，是自身问题还是外部问题等。每一个问题向下剖析，自身原因具体是哪方面？外部原因是沟通问题、协作问题、还是其他。帮助他剖析原因之后，你才能好提出你的要求：如果技术不行，应该多学习；如果沟通不行，应该多沟通；并提出你的建议。
- 列计划: 问题明确了，那自然而然的提升措施就要安排上。之所以要列计划更多为了监督他们完成的质量。光嘴上说说不如实际下手去做。
方式方法都是多种多样的，我这里列的可能是我实践过程中用的比较多的。
做好协调者
技术管理虽然我自己也还在写代码，但是更多的工作精力已经转移到做技术方案、分配工作、跨部门沟通当中了。我想大部分的技术管理都是这种状态，每天如果有2小时连续的时间写代码都谢天谢地了。对于团队间的协调工作是比较好做的。一个团队的都比较熟，工作划分与分配、项目的交接一般沟通问题都不大。对外部沟通上面我认为要注意下面几点：
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减少让队员跨部门沟通。往往团队成员们对于其他部门的同事都不熟（如果不熟需要给他们做一下引荐），然他们去沟通实际上效率低，遇到问题也无法拍板确定。还有可能会被对方拖延、反驳，会让自己的队员产生厌烦情绪，不利于后面的工作
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要掌握沟通的内容。如果他们有直接沟通的场景下，我们要掌握他们的沟通内容和结论，对于不清晰、不到位的地方及时修正补充。
信任他们
既然你把任务分配给他了，就要充分信任他们的能力，相信他们解决问题的能力。要相信他们写代码的能力。我刚开始带团队的时候时常会不信任他们的能力，对于他们的写的代码都会从头看，认真检查，这样做其实非常的累，并且让自己陷入到细枝末节的事情上面去，反而跟踪项目进度，协调沟通的事情没有做好，导致项目延期。放手让他们去做，发挥他们自己的奇思妙想，你只需要负责收获就好了。当然对于重要的功能，除了安排可靠的人负责外，自己也需要多上点心、多关注点才行。
代码审查及工作交流
信任他们也不是完全的放手不管，不然就变成放纵，变成无序扩张了一样，就像国家之前对于互联网平台管理一样。 在我们团队代码审查环节并不是严格意义的代码审查，除了审查代码，我们也会聊工作方式、工作困难，相当于借代码审查的名义搞工作座谈会。
以上只是我刚做技术管理的小白自身的经验，还有很多管理知识盲点需要补全，还需要努力提升。我希望我的团队的每个队员都生活开心，升职加薪，学习进步。
