前言
- 前几天收看了“稀土掘金 开发者大会” ，其中团队建设与思考部分印象比较深刻，收获颇丰。
- 结合自身工作(10年)，先后经历过客服、Java开发工程师、项目经理、前端开发工程师、前端技术leader、前端leader、前端架构师，其中断断续续参与团队建设与管理，几经沉浮，可能自身不适合团队管理，现在又轮回到前端开发工程师。在听了分享会后顿悟，通过过往管理失败的case分析，确实疏忽了一些关键节点和对人/事的处理技巧（就当交学费了，哈哈，不过这个学费有点贵～）
- 本文将对分享会的部分内容和自我反思进行总结 说明：本文中图片部分出自于 稀土掘金 开发者大会-团队建设与思考截图，别告我抄袭，哈哈～
做好研发管理能加速公司业务发展
聚焦产品让“优势”转变为“盛世”
| 岗位型研发组织结构 | 产品型研发组织结构 |
|---|---|
| 产品型研发组织结构 | 每个研发中心为一个最大产品团队 |
| 二级部门按岗位职能划分为多个三级部门 | 二级部门按产品下分为多个产品组织为三级部门，每个产品组织均为一个团队 |
| 每个人员仅归属到一个职能组织 | 每个人员至少归属到一个产品团队，暂不限制归属产品数量 |
| 三级部门人员按编制无限扩充 | 每个产品团队人数不宜过多，精小富有战斗力 |
| 三级部门团队Leader任命从岗位职能中挑选/竞聘 | 三级部门产品团队Leader可以是团队任意成员 综合能力：专业能力、领导力、汇报能力 任命原则：能者居之，能上能下 |
业务与技术相互成就
- 产研团队和运营团队坐在一起，聚焦产品
- 考核业务部门IT化水平，考核IT部门成就业务的程度，1+1 > 2，兄弟齐心，其利断金
之前在做后端开发时，对于考核有一个非常重要的指标就是“对业务是否足够熟悉”，缘由专业领域，如果对业务知识技能掌握不够，是根本无法上手进行开发的，同时客户采购、商业谈判、线上维护、应急处理等记得以前经常与客户业务方人员经常电话或当面讨论业务系统（一包烟+几瓶水）、有时甚至需要将某个交易环节的关键节点推演一遍，聊着聊着客户额外的需求就谈出来了（这可是真金白银哈～）
- 建设产品就像抚养一个无比强大的小孩
如何做好团队管理
100个人心中就有100个哈姆雷特，每个团队的都有不同的管理挑战，并没有最好的范式
管理全景图
- 管理规划：规划目标
- 团队建设：带入
- 任务管理：做事
角色认知
从 developer 到 manager 一定要角色认知，理清管理者的职责是什么，一一列出，转变思路，本人犯过这种错误，总想面面俱到，处处参与，仍旧停留在代码开发思维，专注核心做的不好（失败啊～）
| 纬度 | developer | manager |
|---|---|---|
| 工作职责 | ||
| 责任范畴 | ||
| 能力维度 | ||
| ... |
- 帮助下属解决问题，成长提升，搭台唱戏，是管理者的核心职责之一
- 人员培养，干部培养，接班人培养是管理者必须思考的内容之一
管理要有动作
你拿到别人没有的结果，一定是做了别人没做的动作
-
人才培养是工作重点
- 帮助下属成长，“虚”的职责，"实"的落地
- 利他主义，人才培养，中层培养，接班人培养
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学会放权，专注于更重要的事情
-
自我反思，只能找到“知道自己不知道”的不足
接班人培养
一个不懂得或者不想培养接班人的管理者，格局不会太高
- 梳理自己日常工作内容及经验总结
- 将其中80%的事情，交由接班人去做：自己只做最核心的20%的事情
- 遵循：你做ta看，你说ta做，ta做你看，ta做你问的渐进式模式
- 注意：授权不授责
目标对齐
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公司制定目标 - 上级部门目标 - 研发团队目标 - 团队目标，一级一级进行目标对齐，各级leader拆解到团队的目标并根据分工，再与执行人分别对齐
- 管理者不能慵懒，极度透明，承担管理者的责任
-
根据目标拆解，规划细则
- 我们要做什么（目标），要做到什么程度（指标），需要投入多少资源（人力或其他）、采用什么手段（动作），如何衡量产出（指标衡量）
-
要敢于犯错，培养试错、容错的团队基本文化，激发团队创造性活力
- 对于故障，非员工个人态度问题，不应该进行任何处罚，进行好复盘，思考如何提升研发能力，从根源上避免事故和bug
- 切不可鸵鸟心态：多做多错，少做少错，不做不错，干脆不做
- 容许犯错，但杜绝在同一件事情上犯错，(那啥，国家培养飞行员需要花费大量资源~)
-
制定富有挑战性的目标
- 敢想、敢做、激发创造力
- 技术突破：敢于尝试新技术、行业优秀方案，多维度提升研发效能
- 研发赋能：从产品业务角度出发，严谨思考，通过技术手段，提升产品价值
记得之前在一家公司任职时，领导交代我采购一款插件，谈了3-4家(大概要每年付费5～10万元)，通过了解其部分功能（公司产品需要的部分），通过反向推理分析，大概猜出其核心原理，自己设计一版方案，并找团队研发同学一起评审可行性，幸运的是，大家一拍即合，找领导汇报经同意尝试后，迅速组建一个攻坚小分队，在业余时间，经过一周开发验证通过，两周上线使用，为公司节省了支出（瞻前后顾没用，干就完了～）
任务管理
-
任务管理三要素：
- 事前做什么：梳理轻重缓急
- 事中怎么做：有效执行
- 事后未来怎么做：建立流程机制
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使用任务管理工具，并对团队所有成员公开透明，明确每位成员的职责内容、时间节点、进度、检查机制、研发流程、业务与技术文档等
-
敢于舍弃，需求永远也做不完，要集中优势兵力于主要攻击点上，反对在各节点上平分兵力
- 产品能力越大，需求越多，价值需要同时满足业务目标、产品目标、技术目标，并且ROI要符合公司要求
-
结果指标要和过程指标区分，不能靠讲故事，要以结果为导向，
- 达成：进行总结，提炼可移植的经验和方法
- 未达成：复盘，总结经验和方法，再接再励
-
协作高效：和一切影响效率的事项做斗争
- 目标协同、会议协同、文档协同
建设有战斗力的团队
- 赢，成为一种习惯；打胜仗成为一种信仰
团队建设六要素
| 1个目标 | 3个视角 | 6个要素 |
| 战斗力 | 个体：动力，跑的动 | 成员能力：培养 |
| 工作意愿：激励 | ||
| 个体间：合力，跑得快 | 排兵布阵：分工 | |
| 步骤节奏：协作 | ||
| 团队整体：耐力，跑得远 | 整体实力：梯队 | |
| 归属认同：文化 |
团队文化
- 开放平等的工程师文化、坦诚清晰
- 高效、包容、和谐
团队成长
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技术有限，但不可唯技术论，要均衡发展
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激发活力，成长为高效战斗团队
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突出团队特点：业务能力强、技术能力优秀、靠谱等
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落地“能力提升”的方法
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确定目标：....
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找到差距：自我反思，收集意见（上级、同事、下属）
- 匿名安全性一定要保证，这样大家才能客观、公正
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列行动计划：没有行动的计划讨论，是意义的
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定期复盘，定期迭代，持续成长
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落地“人员培养”的方法
- 让下属来做你做的事情
- 梳理日常工作，80%的事情交由下属去做
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如何持续提升
- 发扬自己的优点
- 改正自己的缺点
- 学习别人的优点
- 规避别人的缺点
- 收集问题，分析问题，列行动计划，定期review、修正迭代
激励 - 成就可视化
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给中层（研发top）压力和激励，一定要留下最优秀的人
- 动力中成长，激活中层活力，给火车头加足油，敢于切尾巴
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leader一定要做到公平，格局要大，对事不对人，切不可私心，一两次团队人心基本就散了
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奖励，要实在的奖励，而不是精神奖励，精神奖励只在初期有效果，实效性太短
团建活动策划
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活动要有目的，不能就是简单的约个饭
- 迎新、凝聚力、释放疲劳、放松解压等等
- 最好还是不要让活动变成圈子小聚会，要让参加活动的成员轻松自在（参加个活动比上班还累那就不好了～）
- 小建议：如果KTV的话，一定要根据团队人数订好大小包和房间数，不要集中到一个超大包间，人多氛围反而起不来
团队问题处理
定位问题
针对模糊的管理问题，定位其根源：
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团队没有活力，没有干劲，怎么办？
- 分析原因，对症下药，激发活力
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团队有个核心员工离职了，该怎么办？
- 提前一定要做好backup，如果没有backup，可以临时倾斜资源，快速交接
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员工总是越级上报怎么办？
- 其核心是：信任关系缺失
- 先审视一下自己的管理是否存在问题，尤其是待人待事的细节处理，造成成员对自己信任度不高，有则改之，可以与其Oneone，坦诚清晰，对事不对人
- 如果非自己问题，没办法改善，没必要浪费自己的精力，可以直接与上级沟通，做职责界定
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出状况不要纠结于问题本身，而是要挖掘引起问题的内因和外因，从根源上解决问题
转换问题
针对棘手的管理问题，进行重新定义来转换掉原问题
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跨地域管理，如何做好凝聚力建设
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想打造一个有氛围良好的团队，但自己不会营造氛围怎么办
- 合同分工，减少跨地工作内容耦合；转化梯队，让当地的leader/top营造氛围，做凝聚力；管理者只需维护好这些leader即可
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业务模式导致团队主动性无法发挥，团队成就感及价值感弱怎么办？
- 工作即工作，可辅以培养提升团队成员个人技术成长，铁打的营盘流水的兵
拆解问题
针对一些非常复杂的“大问题”，把它拆解到可以着手的层次
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如何打造高效执行的团队
- 首先要执行流程、标准，并严格执行，以结果导向，公平奖惩....
- 落地人才培养方法
- 建设梯队，攻坚小组、业务小组、创新小组...
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群策群力打胜仗
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组建并带领一支不熟悉领域的团队，如何抓住管理工作的关键点
- 业务知识收集整理、培训、消息传递
- 招聘该领域有经验的员工，群带效应
收纳问题
收纳管理中的问题、case、方法，从而形成一套系统的管理方法论
- 问题
- case
- 方法/方法论
由于个人管理经验有限，就先写到这里了...，哎呀妈呀，好像做梦似的，拉回思绪，接着撸码去了...
