背景
很多人或许和我一样或多或少都曾遇到过这样的困扰：
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每个季度都按部就班吭哧吭哧完成了很多任务，解决了很多疑难问题，但是每每到了总结汇报的时候总是想不起来自己都干了些什么，或者说一到那个时候就突然觉得曾经解决过的问题好像都不值一提了。
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脑子里积累了无数的好想法，比如我要健康饮食，我要坚持健身，我要坚持用xx法来达到高效学习，高效工作。起初由于一时兴起或许这些做法都能收到正向的反馈，但是半个月过后一旦受到中途的一些不可抗干扰，最终的结果都是不了了之。
总结下来，上述两点问题的原因均在于在实施过程中缺少目标驱动。而这里我想分享的就是硅谷很多知名互联网公司内部都在推行的"OKR工作法"。
《OKR工作法》这本书非常小巧易读，全书三分之二的篇幅都是以故事流的形式在讲述一家创业公司从0到1将OKR工作法落地的历程，因此保持专注的情况下差不多一个小时就可以把它读完一遍。我是中午在收发室拿到这本书，晚上利用吃完晚饭在公司的学习时间将它阅读完，并在过程中产生了一些启发式的思考。
关于OKR工作法
OKR其实就两个部分: O(Objectives目标)及KR(Key Results关键结果)。其中O是核心，我们在未来规定的时间内所有的计划和行动都是为了达成先前所制定的目标，而KR就是用来衡量是否达成或逼近目标的关键成果和指标，可以理解为它是过程数据。
举一个身边最近发生的小例子:
国庆节过后，身边一个同事跟我说他胖了十斤，于是下定决心要减肥。起初他每顿都把食堂打的肉都夹到我的盘子里开始改吃素，再后来有了起色之后开始饶有介是地计算每一份食物的热量，疯狂锻炼，绝食，然后过了一个多星期，他放弃了。
其实很多时候我们都知道要做成一件事情，可以采用的举措有哪些。但是按照OKR的理论，上述这种做法最后多半是会放弃的，我总结下来违背了几个原则：
- 没有时间维度。多久要达成这个目标?
- 没有目标驱动。这里不是说没有目标，而是说目标设立完成后没有非常有效地驱动行为过程。
- 没有关键成果衡量。达成这个目标的几个关键指标是什么?
- 没有动态调整。脚踩西瓜皮，没有反思的行动容易造成重复疲劳。
在设定目标的时候，我们一般以一个季度，半年，一年甚至多年作为时间维度，不宜过短，需要留有充足的时间进行动态调整与反思。制定的目标可以是一个方向，比如这个季度我要推动组件库在业务部门的落地，这半年我希望健身能有效果，今年我想实现职级上升，等等，这些都是比较好的目标。目标不宜过多，一般不超过5个，我们需要确保有足够的精力来完成我们既定的目标，贪多反而嚼不烂。接下来，我们需要给自己的目标设定几个KR关键成果，即完成目标的几个重要阶段性指标，KR的制定需要遵循SMART法则，即: Specific（具体的） 、Measurable（可衡量的）、Attainable（可实现的）、Relevant（相关的）、Time-Based（有时间限制的）。
基于这些法则，上述的同事我们可以将他的减肥计划用OKR的方式来重新制定一下：
时间维度: Q4 10月-12月
O: 减肥。体重从 140 减到 130
KR1: 控制热量，每周热量控制在xx千焦(当然，这里我不是很懂，就不写了)
KR2: 培养锻炼习惯，一周至少有五天上健身房锻炼1小时以上
KR3: 保证作息规律，三个月内11点前睡觉的天数需要有80%以上
制定完OKR后，剩下来的就是我们大脑里积累的无数的措施开始执行的时机了，不管选择什么样的饮食结构，什么样的锻炼方式技巧，什么样的工作生活时间安排，脑子里要时刻记得所有的行动都是为了完成KR，从而顺势推动O的实现。
这样就够了吗？当然不够。还要记得执行过程中的反思与调整。我们可以以一个星期为周期，在每周的第一天制定本周的计划，在每周的最后一天复盘一下本周各个KR的完成情况，如果达成预期了是因为我做了什么，我就要接着做；如果没达成预期是因为什么，我就需要对此作出调整。
最后，这里也可以以我个人Q4季度的一个OKR来举例，比如我是负责公司UI组件库的建设，那我个人制定的OKR如下:
O: 完成组件库在各个业务部门的渗透，提高使用率，帮助业务部门提升工作效率
KR1: 组件开发数量达到40个
KR2: 高频使用组件推动数量达到15个
KR3: 业务部门提效平均每月达到6%
那么不管是采取什么样的行动，比如投入人力找人合作提升组件覆盖率，通过单元测试提高组件稳定性和质量，通过跟进业务项目来推动组件使用，通过技术分享提升个人影响力，及时响应问题来提升信赖感和用户粘性，通过完善统计链路来精准计算数据......都是围绕着这些KR在进行。那比如哪一天突然插队来了一个其他需求，我完全可以选择花少量的精力投入在这个与我的目标无关的需求上。高效能人士的七个习惯之二"以终为始"说的也是这样一个道理，把手头的工作通过"重要/紧急四象限"来划分，不能让次要矛盾干扰我们对于主要矛盾的攻克，时刻牢记目标。最终的结果总是不会差的。
结语
篇幅有限，而且仅限于个人一些狭隘的思考，OKR工作法的内容远不止这么多。比如：
- 团队OKR的制定与分层如何管理? 通过完成个人的小O来推动团队的大O
- 被迫同时出现多个O，精力难以分配怎么办?
- 如何很好地将手上的事情区分到"重要/紧急四象限"?
- 研发团队因为难以量化其效能，该如何制定KR，过程指标是什么?
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这本书一个小时可以读完，但是在实践中领悟更多的思想与精髓大概要花数年的时间，愿与大家共勉。
