自组织是敏捷软件开发的基本观念。
敏捷宣言有一个原则“最好的架构、需求和设计出于自组织团队”，然而一个普遍的误解是，因为对自组织团队的依赖，敏捷团队带头人的角色将不存在或被弱化。但事实并非如此。
自组织并不是指有一般员工代替经理来策划组织结构的设计，也不是指让人们想干什么就干什么，它是指管理层承诺对团队成员协作中涌现出的行为方式进行引导，而不是事先指定什么行为方式是高效的。
自组织团队并非不受管理控制。管理层为他们选择做什么产品，或确定项目人员构成，尽管如此，他们是组织的。他们也不是不受影响。
Scrum团队的工作在管理层设定的约束范围内，围绕着艰巨的任务来及逆行自组织。管理层的工作是给予团队合适的任务，并帮他们移除障碍。
也就是说，对团队限制和控制越少，结果就越好。如果领导层过于约束团队解决问题的方法，就不会有自组织团队。团队将停止思考，因为已经告诉他们太多的解决问题的细节，告诉他们如何做，接下来的部分他们也会等别人来告诉他们。
团队成员自组织决定实现冲刺目标的最佳方式。
自组织是系统自下而上、自发的属性——没有外部的统治力量采用传统的自上而下、命令与控制的管理方式。
如何领导自组织团队？
敏捷领导者如何在命令和影响之间做到巧妙的平衡呢？理解团队相关的三个要素如何影响团队结构，进而如何影响他们的行为方式，便是其中一种方法。
这三个要素是“容器”、差异和交流。
容器时自组织发生的边界条件。设想你在一个电影院里，并没有预定座位，影院的物理边界是一个容器，而里面观看电影的人可以自由选择座位。
容器内个体之间的差异也影响他们自组织的方式。如果Scrum团队成员没有差异，那么谁该做什么工作，个体之间是否需要协作，也就无关紧要了。因为在任何方面，我们都是一样的，团队的每个成员都能独立工作。好在软件开发团队的成员之间总是有些差别。这包括专业技能、领域知识、能力、性别、种族、教育、沟通以及解决问题的方式等。
这些差异的类型和程度都影响团队的自组织方式。
最后，可改变的交流将影响团队应对挑战的方式。可改变的交流指发生在容器内成员间的交流，一个或多个个体被这种交流改变或影响。
领导者通过通过调整容器、放大或减小差异、变换交流方式能够影响团队或团队间的自组织方式。
选择外部环境
自组织和演化的发生是对团队工作环境的反应。领导者对这个环境有重要的影响。当谈到环境时，不仅仅指团队的物理工作空间，还有很多更重要的环境罂粟受领导者影响：公司是一个创新者还是一个行动迅速的跟风者？领导者还控制要进行的项目类型和新项目引入企业的节奏。
每个因素都将影响企业的演化和企业的适应性。
定义绩效
领导者和经理们在确定哪些表现是成功表现上有重大的影响。
管理思想
自组织系统中的个体根据接收到的消息做出反应，以此来演化。消息是系统内部产生的，也可以来自于系统外部。
要做到自组织，领导者还要使用微妙和间接的方式影响团队。领导者不可能精确预测团队该如何响应变化，无法确定变化是容器的变化，哈市新的绩效规范、替代性选择系统等。
他们真正具有的能力是推动团队朝着更敏捷的方向前进。
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