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从开发者到技术管理,视角有哪些变化

做技术一般有两种发展路线,一种是纯技术,一种是管理。这两种路线有什么不同呢?

本文来尝试从不同的视角来解读下日常的工作,分能力、意愿、分工、协作、梯队、文化六个维度来看。

开发者视角

我们都是从开发者开始的,这个视角大家会比较熟悉。

能力

  • 入职以后,公司给我配备了导师,有什么不会的可以问他,他会带我三个月的时间。

三个月之后,我已经能够独立做一些需求的开发了。

  • 接到一个需求,这个需求大部分是我会的,但也有一部分是我不会的,需要去学习。

做完这个需求之后我的能力提升了,以后再做这种需求能够 cover 住了。

  • 领导让我独立负责一块事情,自己设计方案和进行后续的规划。

虽然中途犯了几次错,但现在我已经能够独立 owner 这个项目了。

意愿

  • 现在的工作内容是我想做的事情,所以动力也很足。

  • 我现在做的这个工具,能够提高很多效率,为公司节省 xx 人日的成本。

分工

  • 我一直负责 xx 方面的需求的开发,这块事情交给我可以很好的解决

  • 做一块事情做久了,想去做下别的事情,正好公司有轮岗的机制,可以熟悉下其他方面的工作。

协作

  • 团队内每块事情都有专人负责,遇到什么问题,我能很快找到对应的人解决

  • 和同事之间合作久了,都不需要沟通,我想做什么他立马就能 get 到

  • 公司经常出去团建,我们现在比较熟悉了,合作起来也很顺畅

梯队

  • 公司每个方面的工作都至少有两个人来做,我们能够互相 backup

  • xx 离职了,但是还好 zz 对那一块也比较熟悉,就把那块事情交给 zz 来接手了

  • 他入职的时候是 p6,现在升 p7 了,也能带新人了

文化

  • 遇到一件事情不知道怎么选择,想到公司有 “xxx” 的文化,所以我选择这样做

  • 我认可公司的价值观,同事之间价值观也都一致,在这里待得比较舒服

管理者视角

工作若干年之后,我们可能会从开发者转为管理者,这时候对同样的事情就有不一样的视角了。

能力

  • 团队一起做事,能力上限是大家能力的集合,希望团队成员能能力互补

  • 入职了一个新人,潜力不错,让 xx 作为他的导师,带他熟悉一下,希望他过段时间能够独立做一些需求

  • xx 某方面的能力可以提高,这个需求可以让他锻炼一下这方面能力,就让他来做了

  • 希望 xx 能够独立负责这个项目,我打算逐步放手,让他自己去设计方案做规划,逐渐让他自己 owner 这个项目

意愿

  • 我了解过 xx 和 yy 都想做什么,也了解他们的能力,会综合他们能做的和想做的来给他们分配一些工作

  • 每个项目、需求都要讲清楚目的是什么,能够带来什么影响,让大家知道自己做的事情的意义,这样动力会更强一些。

分工

  • 每一块事情要具体的人来负责,这样遇到什么问题就可以找对应的人来快速解决,而且职责划分明确了,大家在团队内也会更有存在感

  • 做一块事情一段时间之后,可以让大家轮岗做下别的事情,这样大家能够对整体都比较熟悉,而且也能够相互 backup

协作

  • 月底组织一次团建,让新人 xx 和大家认识下,也好后面合作的时候顺畅一些

  • xx 和 yy 合作很久了,对彼此比较了解和信任,一起做某件事情效率特别高,这就是团队凝聚力的体现

梯队

  • 每个方面都要有 backup,不能某个人离职了那块事情就没人熟悉了

  • 团队内有 p6 xx 人,有 p7 xx 人,需要再招聘或者培养 xx 个 p7,才能 cover 住团队要做的事情

文化

  • xx 的行为不符合我们团队的价值观,会给团队带来不好的影响,找个时间和他聊一聊

  • 定期的组织技术分享,打造学习型的组织,让大家能够主动的提升能力

总结

大部分开发者都会走上管理岗,最大的不同是之前只需要对自己 owner 的项目负责,能力上限取决于自己,而做管理后,需要对团队内部所有的项目负责,能力上限是团队内所有人的能力的集合,而且对待能力、意愿、分工、协作、梯队、文化等方面都会有不同的看法。

从高效开发的开发者,到辅助团队成长的管理者,视角是要有一些变化的。

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