初任经理工作能力图谱（重点：必须停止考虑自己，把精力放到关注他人和团队上）
个人贡献者转型一线经理，可以概括为以下三个方面
- 界定和布置工作，包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权。
- 通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作。
- 建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。
提高下属的胜任能力
经理缺乏这个岗位所需的关键技能。以下是一些显著的迹象
- 把下属提出的问题看成是障碍。
- 补救下属的工作失误，而不是教会他们如何正确去做。
- 拒绝与下属分享成功，对他们的问题和失败避而远之。
经理必须学会重视、建立三类人的合作关系
- 上司（包括所有层级的上司）——首先换位思考，从下级对上级通常所持的对立视角转变为理解管理者的视角。与上司建立良好的合作关系，也将获得他身后的资源、信息等支持，从而与全公司的管理工资联系起来，理解公司是如何运作的。
- 直接下属——这是建立相互尊重和支持的工作关系，而不是凭个人喜好去交往。一线经理需要对下属的成功负责（反之亦然）。因此需要建立一种互利互惠的关系。正直诚实是建立良好人际关系的关键。一旦被他人看成是欺骗者和操纵者，一线经理将永远不能与员工建立富有成效的合作关系。
- 供应商、客户和其他相关人员——比起对员工的要求，经理与他们建立合作关系要求有更开阔的视野和思路。与这些利益相关方建立起“双赢”关系，通常是一种新的体验。向“外部人”提供信息，或者就某些问题向其提出警告，是一件需要在认识上重新调整的事情
疏通梯队战术
方法一，准备：让初任经理清楚地知道新岗位的要求，包括领导技能、时间管理能力和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训。
方法二，监督：确认初任经理在转型中是否遇到了困难，困难是什么。
方法三，干预：定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果他们遇到困难，就采取措施帮助解决。
