开篇词

开篇词 | 人人都是产品经理吗？

概述篇

01 | 为什么每个人都要学产品创新课？

"产品经理"岗位的诞生

人们想做的事情越来越复杂。 组织的目标复杂到一定程度以后，出现了一种岗位，叫产品经理

项目经理&产品经理

• 项目经理：

  • 强调完成任务。
  • 偏完成度相关的，很少涉及商业方面的考虑。追求的目标可以用“多快好省”
    • 多，是希望项目范围尽量大
    • 快，是希望项目周期尽量短
    • 好，是希望项目质量尽量高
    • 省，是希望资源消耗尽量少

• 产品经理：

  • 更强调创新，是设定一个目标，做正确的事
  • 考虑的更多是商业层面的内容
    • 比如用户数、活跃度、收入、利润、市场占有率

整个市场从生产驱动变成了需求驱动

• 社会，各种产品的供给，都在从短缺走向丰饶
• 当供给短缺时，高效地把产品做出来，用户需求并没有那么重要
• 供给丰饶，用户变得越来越重要，产品开始越来越强调创新，产品经理的岗位需求也越来越多

产品经理的岗位发展趋势

为什么是“产品经理”这个岗位最先在互联网里火了起来呢？

• 互联网产品的形态最简单、没有物理实体、少有各种服务，所以最容易变得供给丰饶
• 又因为互联网产品是每个人每天都在用的，所以每个人都能说上两句，更降低了入门门槛
  • 背后的思维方式和做事方法，就变成了显学

后续发展趋势

• 专业化：人工智能产品经理、电商产品经理、数据产品经理…
• 泛化：
  • 现在：越来越多的产品经理周边岗位，开始做部分产品经理的事情，
  • 本质：做产品创新、拥有产品思维
• 回归各行各业

产品经理工作内容不尽相同

• 宗旨：真正的产品经理最终要对产品的成功负责，所以，做什么事对结果有帮助，产品经理就会去做什么事。
• 传统行业的产品经理多在做营销类的工作，这是因为成熟行业中，能创造更大价值的是营销
• 互联网行业的产品经理多在做研发设计，是因为这种新兴行业中，能创造更大价值的事情是研发设计。这是和行业成熟度有关的

做产品而不是做“产品经理”

• 比解决方案更重要的，是要解决的问题
  • 岗位不重要，解决问题才重要
• 三个阶段
  • 产品经理阶段：我自己在做这个岗位，也会服务产品经理同行。
  • 产品思维阶段：我去服务泛产品经理，抽象出背后相对通用的思维方式，去影响更多人。
  • 产品创新阶段：我认识到产品思维是方法，而产品创新是目的，更直接地，从想到做，从思维方式到做事方法，更落地

02 | 四轮MVP框架导读：产品从无到有的创新，有通杀的法门吗？

VUCA问题

VUCA 描述的其实是时代特征，就是在说我们这个世界的变化速度太快，问题也越来越复杂。时代信息无时无刻不在变化，用户的需求无时无刻不在变化。所以，如果你还是在用传统做产品的方法，往往会做出一个市场不要的东西。

• V：Volatility 易变性
• U：Uncertainty 不确定性
• C：Complexity 复杂性
• A：Ambiguity 模糊性

四轮 MVP 框架和 DS 方法论

• MV 代表最小有价值：Minimum Valuable
• P
  • Paperwork（纸面研究）=> 探索冲刺（Discovery Sprint）=>验证的重点是问题本身
    • 你需要确认，你的问题到底是不是一个真实存在的问题，有多少人有这样的问题，是否已经有人解决了这个问题等等。
    • 在这一阶段，要做的任务可以由单人完成，基本上是纯案头工作，通过查看行业报告、做竞品分析、和用户聊聊天，据此来过滤各种不靠谱的想法。
  • Prototype（原型）=>设计冲刺（Design Sprint）=>验证的重点是解决方案
    • 因为还没有真正的产品，所以是用某种形式的产品原型（或者叫样机、Demo）来验证。
    • 我们要考察用户是否能理解这个解决方案，这个方案和既有方案相比，是否有足够的额外价值让用户愿意转移，等等。
    • 这时候，我们需要有原型能力的角色加入团队，在方案层面“先发散，后收敛”，做出原型，并让用户试用原型，获得反馈后，不断修正原型，甚至回到第一轮 Paperwork 修正想法
  • Product（产品）=>开发冲刺（Development Sprint）=>验证的重点是真实产品是否可以培养出用户习惯
    • 用户愿意用，能更高效地解决用户需求、创造价值，并且让用户愿意反复使用。这时候，我们会关注某些和用户留存有关的指标。
  • Promotion（推广）=>分销冲刺（Distribution Sprint）=>主要要验证增长
    • 有哪些让产品增长的渠道可以用？哪个分销渠道获取的客户质量最高，成本更低？
    • 做小规模推广尝试，测试渠道，逐步确定优选渠道，降低分销成本。

注意事项

对于以上四轮 MVP，还有一些需要注意的点要说一下：

1. 上面的每一步中，用户参与都是必须的，因为我们身处 VUCA 的时代，信息、需求瞬息万变，我们必须紧跟信息的来源，而很多信息其实就是用户和市场告诉我们的。
2. 以上四轮，资源投入越来越大，所以过滤器的开口应该越来越小，即进入下一轮的产品越来越少，最终是集中优势兵力，重点突破极少数的产品。
3. 不同的产品形态，在每一轮停留的时间、投入的资源也不尽相同。比如“造车”相比于“做微信小程序”，真实产品的投入大了很多，所以“造车”会倾向于在早期轮次中做更多的工作，而“做微信小程序”则更会选择先把产品做出来，错了再改的模式。
4. 这四轮走完，产品也才刚刚上路，如何让产品不断进化，如何让公司从单一产品阶段走向多元化阶段，并不在这个框架的讨论范围内。

MV Paperwork

03 | 从理解用户开始：故事、生态、画像、旅程

如何充分理解用户

用户故事

• 理解用户的第一步就是去接触他们
• 沟通的时候要引起用户的兴趣、营造轻松的氛围；
• 提问的问题要逐渐的把用户带入产品涉及的领域，去体会用户的感受、情绪、痛点等等。我们在聊的时候除了听用户怎么说，也要关注他的表情、肢体语言等一切可以传递信息的方面。
• 针对现有问题也要询问现有解决方案，毕竟，任何一个真正值得解决的问题，用户一定已经开始尝试解决了。
• 这一步的产出物，是一个个的用户故事——谁，在什么情况下，碰到了什么问题，有什么感受和情绪，现在又是怎么做的，现在的做法中又有哪些痛点，等等。

用户生态

• 在产品所涉及的领域中，有哪几种用户，他们之间的关系是什么。
• 颗粒度，某种用户可以继续细分
• 考虑边界，不同的用户和产品发生的关系有强有弱，最广义的用户，是指所有和产品有关系的人
• 优先级，已经被画在用户生态图中的用户，也是有重要、有次要，我们肯定是先照顾最重要的

用户画像

​ 用一些关键特征来描述一个重要的用户群体。它可以帮助整个产品创新团队时刻牢记我们的产品是为谁服务的。

• 基本信息，给这类用户的代表起个看起来真实的名字，选一个照片，设定性别、年龄、职业、日常的兴趣爱好。
• 描述用户的特定信息，也就是与产品领域相关的信息，比如生活方式、价值取向、心理预期等。
• 选几句在收集用户故事的时候，听到的用户说的有代表性的话，增强真实感。

用户旅程

重点还是关注用户的言行举止

用户旅程分为三段

• 做某事前的准备；
• 做某事的过程；
• 做完某事之后。

早先我们在第一步中收集到的用户故事，这时候就可以各归其位，通过用户旅程把故事串起来，让我们跟着用户一起去体会一段“真实旅程”。

比如一位宝妈独自带 3 岁的孩子出门吃饭，出门前要做什么，在路上、到达目的地后、在餐厅、在公园、孩子困了等等，都会碰到哪些事，回程以及到家以后又要做什么。

04 | 竞品生态：真正有效的竞品分析怎么做？

竞品分析的有效思路

从创新最简单的思路出发，先搞清楚问题，再搞清楚解决方案

问题同方案同

直接竞品的厮杀通常是渐进式的创新，此消彼长，但很难做到颠覆性的创新，也无法做到直接把对手按在地上摩擦

问题同方案异

用不同方案解决相似问题的产品，往往会成为行业里颠覆巨头的下一代产品

对这类竞品要特别关注，它们可以帮助你透过解决方案本身，更深刻地理解用户需求的本质到底是什么。

问题异方案同

这类产品，是我们学习的对象。

不过，如果这样的产品存在跨行业迁移的可能，那就也是广义竞品了，比如京东原来只卖 3C 数码，积累了用户和基础设施之后，卖起书来一点都不比当当差、星巴克原来只卖咖啡，2019 年也推出了茶饮料。

问题异方案异

• 你们占用了相似的不可再生资源，比如时间、金钱、人才等。用户的时间是有限的，要不花在这里，要不花在那里。

• 还有一种问题异方案异的竞争对手，可能来自你产品产业链条中的上下游。任何行业里的某个角色，如果做大做强了，都很可能忍不住要占据产业链条里更多的位置，以获取更多的利润。

注意

• 当你的认知太过局限的时候，很多选择根本不存在，也就很难设计出更优的解决方案。打开对广义竞品的视野是产品创新的第一步，是非常关键的。

• 竞争对手不仅仅是哪些很相似的产品、或者解决相似问题的产品，竞争对手其实是一整个生态，它们共同服务着你的用户。

05 | 打造属于你的点子过滤器

如何过滤掉不靠谱的点子？

内部因素包括：能力、意愿。

• 能力：内部能力包括人、财、物三点，即自己和团队的能力、有没有足够的钱、有没有相应的资源等。

• 意愿：想做的事情是否符合自己或公司的使命、愿景、价值观。

外部因素包括：价值、成本。

• 价值，如果是从专业的角度，我们会先看这个方向的天花板高不高、增速快不快。用风险投资人的话来说，就是“这是不是一条足够宽阔的赛道”。很显然，越多人需要的产品、越频繁用到的产品、用户价值越高的产品，天花板越高。

• 成本，这里面包含了“宏观大环境”和“微观行业环境”。

  • 宏观大环境是不受产品影响的时代大背景，比如政治、经济、文化、社会、技术、环境、法律等方面。对绝大多数产品来说，不要去挑战这些因素，避免踩到地雷就好
  • 而微观行业环境上你需要考虑的因素就比较多了。微观行业环境主要是说行业里都有哪些玩家，你要考虑产业链的上下游、潜在的进入者、未来的替代者等等。
    

MV Prototype

06 | Y模型：从问题域到方案域的最硬核解题思路

Y模型

• “节点 1”代表的是用户需求场景，经常被简称为用户需求。这是起点，是表象，是表面的需求，是用户的观点和行为。

  • 问题主要是 Who（目标用户是谁）、What（需求表现为什么）和 Where/When（何时何地，什么情况下）。

• “节点 2”是用户需求背后的目标和动机，是用户言行的原因。不过产品经理在思考用户目标时也要综合考虑公司、产品的目标。

• “节点 3”是产品功能，是解决方案，是技术人员能看懂的描述。

  • Which 是指选哪一个方案，做哪一个功能，这背后其实是对价值的判断，比如怎么评估性价比和优先级。
  • How many 是指这一次做多少个功能，考验的是对迭代周期，产品包大小的把控。
  • How much 原意是多少钱，这里引申为多少资源，是对时间、金钱、团队等资源的评估

• “节点 4”是人性与价值观，或者说是用户心智，是需求的最深层体现，是需求的本质。

• “节点 1”到“节点 2”和“节点 2”到“节点 4”这个阶段，对应的是对用户需求的层层深入。这个阶段要回答 Why 这个问题——要不停地往下深入挖掘需求，了解用户为什么会有这样的言行、为什么会有这样的目标和动机。

• “节点 4”到“节点 2”再到“节点 3”的过程中，你要想清楚 How——也就是要想清楚问题应该怎么解决。这个叫浅出，先深入后浅出。

注意

• 用户交流：Y 模型的前半段，是解决市场风险，对应的心法就是用心听
• 开发产品：Y 模型的后半段，是解决技术风险，对应的心法是不要照着做

07 | 用“原型”低成本验证：差个程序员，也可以做产品

“借假修真”的原型

本质：“假”，是说产出物并不是真实产品，“真”，则是说它可以验证真正的解决方案是否靠谱。

• 土耳其机器人：设计一个看上去功能齐全的产品，但实际上用户接受的是人工服务。

• 酒店门童：找到对你的新产品概念感兴趣的用户，提供与成型的产品完全一样的服务，只不过它是人工的。

  酒店门童和土耳其机器人有点像，都是用人工服务来替代产品。但两者的差异在于，酒店门童的人工服务会直接与用户发生交互，用户很清楚，他接受的是贴身的人工服务。

• 众筹：虽然没有做出产品，但你可以做出一些图文视频材料，告诉潜在用户，你将要做的是什么产品。然后让用户用各种行动来告诉你是否认可产品，比如点赞、评论、转发分享等，如果能有真金白银的投票，就像很多在众筹网站上众筹的产品，那就更棒了。

  筹款成功了固然好，但筹款失败了也有巨大价值，至少避免了把产品做出来之后才发现用户不认可的窘境。

• 善意谎言：这和众筹有点像，都是没做产品，告诉用户我们将要做什么，但善意谎言的区别是，假装已经做出了一项新产品或新服务，来试探有没有用户感兴趣。比如产品宣传单页，经常被用来探测市场反馈。

• 动物标本：做一个高保真的静态原型，看起来和真的一模一样，可以让用户“装模作样”地用一下，但并不具备真正的功能。

  不过这种方法，多用于发现产品本身的设计、体验细节问题、特别是外观、形态方面。要注意的是，这个方法通常只适用于验证产品外在的特性。

• 乾坤大挪移：借用竞争对手已经发布的产品，通过简单的重新包装，装作自己的产品，来测试某些假设。

• 低配的诱惑：开发一个功能有限的低配版本，来试探用户的反应。

  这是唯一一个需要做一部分真实产品的做法，当然，它能够验证的假设也会更多一些。

注意

不轻易做真实产品功能还有一个现实意义——上线容易下线难。

完美不是无一分可增，而是无一分可减。这就要求我们在做加法的时候，必须慎之又慎。

一种原型只能验证部分关键假设，所以，我们有可能为一个产品做多个原型，或者做一个兼具上面多种特征的混合原型，但哪怕这样，综合的投入产出比也远远低于一上来就做真实的产品。

08 | 设计冲刺：谷歌创投如何帮助产品成功？

适合情况

• 现有产品碰到大瓶颈
• 打算启动一个新产品

设计冲刺

实际落实问题

• 团队中的每个人都是很成熟、很专业、且能互补的高手玩家
• 可能只是验证了一些想法是不靠谱的

实际的执行环节

准备工作

• 识别挑战：继续解决，问题的颗粒度，投入时间资源匹配
• 组建团队：确定一名决策者、一名引导者以及多样化的队员
• 确定时间、地点
• 共识：需要有利益相关方的介入；有限的时间内，更应该去试图证明“我们错了”

正式开始

• 理解领域：团队的各方面专家共享已有的重要信息--设定这次冲刺的目标——列出所有障碍
• 聚焦方向：请教冲刺团队内部和外部专家——确定本次冲刺重点搞定的一个阻碍
• 发散想法：从问题领域转移到解决方案领域——贡献点子——纸面汇集点子——做出详细方案
• 选择解法：在好点子中，选择出最佳方案——集体决策
• 制作原型
• 用户测试

MV Product

09 | 产品服务系统：避免狭隘，再聊什么是产品

产品服务系统的核心要点是，任何广义的产品都包含有实体部分和服务部分，三大导向，从实体到服务，实体部分越来越少，服务部分越来越多，逐渐过渡。

三大导向

实体导向

第一种，实体导向的产品服务系统。这种类型是以实体为主，包含有少量服务。它的服务目的是让用户可以顺利地使用产品实体，是与实体紧密相关的。比如空调和它的上门安装、保修服务。

使用导向

使用导向的产品服务系统，它和实体导向型产品的区别在于，供给方给你的不是所有权，而是长期独占的使用权（Lease），或者是某种条件下，一段时间的使用权（Renting/Sharing），甚至是共享的使用权（Pooling）。比如摩拜单车 1 小时使用权。

因为使用导向的情况下，用户买的并不是实体，所以相关的配套服务会多一些，以确保用户使用顺利。

结果导向

结果导向就以服务为主了，你要买的不是一个实体，而是一种“结果”，使用实体只是为了达成结果需要用的一个过程或者一个媒介而已。比如网络广告，按点击量、按成交量付费等模式。

有时在消费完结果导向的产品后，你可能甚至感知不到实体的存在，比如付费聊天、轻咨询，甚至是寺庙里求签拜佛。

三种导向间的演变趋势

用户模式

• 从“成交终止”到“成交开始”。

• 从实体到服务，供应者与用户的关系有越来越紧密的趋势，触点越来越多，用户尝试的成本越来越低。

• 如何更多地接触用户，给用户创造价值，从而为公司创造更多的商业价值。

• 越是重要的用户，就越要用服务比例高的产品服务系统来完成交付。

增长模式

• 从“数量复制”到“人尽其用”。

• 体更容易标准化，从而可以批量地卖给更多的用户，这个叫作数量复制。

• 服务的极致体验是个性化，所以增长的模式挖掘每个用户的更多需求，这叫作人尽其用。

• 随着产品供给的极大丰富，没有被开发的用户已经越来越少了，所以我们更要思考如何在已有用户身上做文章，精细化运营。

财务模式

• 从“当期收入”变为“预期收入”。

• 偏服务的产品服务系统，不确定性更高，更需要我们掌握新的产品创新方法，更需要有长远的眼光。

启发

• 在分析用户的时候，了解对方还能用哪种导向类型的产品服务系统来解决问题，以便在临近的导向类型中寻找产品突破口；

• 在分析竞品的时候，刻意寻找其他导向类型的产品服务系统，以启发思路；

• 细分自己的用户群体，用不同导向类型的产品服务系统来更全面的服务不同用户。

10 | 好产品的评价标准：单一产品的两个维度

“好产品”要同时满足用户目标和公司目标。

如何评判产品是否满足了用户目标和公司目标呢？

单用户视角

好产品要依次让用户觉得有用、好用、爱用。

• 有用：取决于产品人的 IQ（智商），存在于理性层面。这个层面的重点是要解决问题，软件工程里提的很多“非功能需求”也属于这个层面，比如安全性、可靠性、可维护性、可扩充性等等。

• 好用：体验层面，产品是不是“好用”是感性的问题，它取决于产品人的 AQ（艺术商）。狭义的“用户体验”设计和这一层比较匹配，主要目的是让交互顺畅、视觉舒服。

• 爱用是情感层面上的。产品能否让用户“爱用”，取决于产品人的 EQ（情商），这是人性层面的问题。用户产生情感链接通常会有一个标志，就是出现“亚文化现象”。

多用户视角

一款“好的产品”随着时间的演变，要依次呈现出个体价值、个体粘性、群体粘性和生态系统的特质。

• 个体价值，说的是提供功能、提供价值的产品内核，外加优雅的体验、包装等，这对应着上面说的产品对用户要有用、好用。

• 个体粘性，它是指用户在同等条件下会优先选你的产品，对你的产品有价值或情感的依赖，这就会成为你产品的护城河，可以阻挡一部分的竞争对手，对应着前面提到的爱用。比如积分系统，可以让用户患得患失，也可以通过个性化让用户越用越爽。

• 群体粘性，做出多用户之间的价值网络，让用户彼此互相吸引，产生价值或情感的依赖。这样的产品，就会有网络效应，用户的迁移成本也就越来越高了。我把这个叫作产品的增压器。比如各种社区，用户之所以留恋，是因为这里有他的朋友、有他感兴趣的内容。群体粘性是通过其他用户，让用户对产品的依赖增强。

• 生态系统是最高级的状态，这里隐喻为培养皿，产品可以培养用户。而这又分两种情况：

  • 一种是用户因为产品而成长。
  • 第二种是产品可以催生出新的“物种”，或者说价值网络里的新玩家。

  可以想象，培养皿状态下，用户对产品的粘性一定非常强，产生的是共生关系，这样，产品所在的领域就成了一个活的生态系统，而你的产品也占据了极具优势的生态位。

11 | 习惯、启程、发现、精通：一个好产品的起步逻辑

习惯

先回到“做产品”的逻辑上来，它的第一个模块是习惯。

这要求你先打造出某个 对用户有价值的闭环，用户来了，获得价值了，下一次还愿意来。这个最小的产品模块，已经可以用来做“留存假设”的验证，所以这也算是第三轮的 MVP 了，这里的 P 代表 Product。

启程

第二个要做的模块是启程，即用户的第一次体验。

启程模块是产品的验证对象扩展开以后，做给相对的“新手用户”的，最常见的就是各种产品里的“新手上路”模块。

之所以不用最先做启程，是因为产品的早期使用者，往往是高手行家，我们也常把这群人称作种子用户、天使用户，即便没人手把手指导，他们也能用得很溜。

发现

然后是发现模块。有了一批新人用户之后，我们算是验证完了启程与习惯模块，这时候产品应该进入推广阶段，开始做“发现”模块。

我们要发掘出用户在何时、何地会对产品产生第一印象，会通过什么渠道第一次接触产品。如果是手机 App 的话，用户在应用商店里看到的广告、搜索产品名称、下载安装，直到第一次点击打开 App 都算是发现模块。

精通

最后要做的是精通模块。当产品运营了一段时间之后，就会有相当数量的用户对产品了如指掌，这时候才有必要给他们打造“精通”系统，让他们不断地收到新的刺激。这是高级功能，可以考虑让高级用户参与贡献，充分利用你最热情用户的深层次需求和驱动力。

比如，服务产品里，让高级用户做志愿者，论坛里让高级用户做版主，游戏里让高级玩家做分区的督导者等等，都算是产品的精通模块。

这时候，你已经在打造上一讲里提到的个体粘性、群体粘性了，这些特性的成功，会使产品拥有自己的正反馈闭环，也常常被叫做增长飞轮。

小结

用户使用产品的逻辑是依次经历四个模块：发现、启程、习惯、精通，但做产品的顺序应该是：习惯、启程、发现、精通。

这样的产品起步思维是有实用场景的，更适用于正在从小量用户逐步扩展到大量用户的产品。如果你服务的是少数大客户，第一次交付的产品就需要已经相对完整才行。

MV Promotion

12 | 和用户一起成长：生命周期，不同阶段怎么运营

产品的生命周期

验证期

验证期是产品正式发布到用户面前的筹备阶段，加上发布之后到开始大力推广之前的预备阶段。

• 目标：验证产品是否真的创造了用户价值

• 除非发现了定位的重大失误，否则应该围绕既定的核心用户，把重要的需求场景满足得越来越好

• 在单点上扎得足够深，而不要轻易去扩展满足更多需求、更不要去扩用户群体。

• 关注的指标：要和用户留存相关，典型的良性表现就是用户用了还想用，成为回头客，以及愿意主动推荐亲朋好友来用。

爆发期

• 主要目标是拉新。

• 要做好“启程”模块，提升用户转化率，而产品内外的拉新动作本身，就是“发现”模块了。

• 正确的做法依然遵循试错和小步快跑的策略，先发散地试探各种拉新渠道的效率，再收敛到少数渠道投入重兵。

• 要仔细地去分析，这些来的用户是不是你的目标用户，最终有多少可以留下来。

平台期

拉新一段时间后，产品会进入平台期。

• 运营工作的主要目标是激活用户，也常常说成“促活”，让用户使用产品的时间尽可能增加。

• 要考虑，扩展产品功能，去满足用户的更多需求，多点出击。

• 要开始思考满足更多的用户角色。

• 要考虑商业化的事情了，如何把已经积累的大量用户、用户的大量和产品互动的场景转化为现金收入。

衰退期

• 产品仅需要维护，而运营能做的事情就是想方设法榨取产品的剩余价值。
• 可以榨取的剩余价值，有如下几种：
  • 收入：在敬畏用户、不伤口碑的前提下，从用户身上赚到最后一点钱，毕竟用户很有可能也是你的产品 2.0 的用户。
  • 用户：把用户平稳无知觉地导入 2.0，或者其他产品中
  • 团队：让团队去做更有价值的事情，提升公司整体的人力资源投入产出比

长时间尺度：多周期叠加

• 由产品团队和用户共同决定的。

• 产品和用户是一起成长的，产品会随着用户的成长，用一个又一个的版本迭代来应对，经历无数次“验证、爆发、平台、衰退”曲线的叠加，最终，只有把用户当作产品的一部分，共创一个大的生态系统，才是正道。

小结

验证期做留存，爆发期做拉新，平台期做激活，衰退期做变现。我们要尊重自然规律，顺势而为。

13 | 真正的成功指标：用户数、收入等等都不是

指标作弊的泛滥

• DAU（日活跃用户数）：买垃圾流量，做各种不靠谱的活动。
• 下载量：虚假宣传，夸大产品价值。
• 注册用户数：不考虑留存的注册返现。
• 活跃度：在“分子 / 分母”的公式上做文章，在分子、分母的定义上玩花样。
• 人均 PV：一篇文章分 N 页，人均停留时间也类似。
• 点击率：软件下载站上，各种花花绿绿的“下载”按钮，点好几次也不一定能点到真的下载链接。
• 使用时长：后台运行，或者故意“迷惑”用户，让用户无法快速完成任务。
• 付费用户数：首单 1 分钱。
• 复购率：首单 9 块 9，第二单 1 毛。

真正成功指标的原则

• 在执行开始前制订，如果指标最终总能完成，就失去了意义。

• 成功指标

  • 参考 SMART 原则：即指标要具体、可衡量、可达到、和大目标有相关性、有时间限制。

  • 得到的成功指标不是用户数、付费用户数、活跃度，而是用户对内容分享的相关数据；

  • 早年支付宝的成功指标不是用户数、支付笔数、支付金额等，而是用户的支付成功率；

  • 网易云音乐的成功指标不是用户数、歌曲数、用户使用时长，而是用户主动评论的相关数据。

  • 真正的成功指标，是可以反映出用户“非受迫、无诱导的成功行为”的。

    “真正的成功指标”要与正确的业务目标契合

    • 非受迫：用户没有被逼着做没价值的事情，比如有些 App 里的签到才能获得某个价值；
    • 无诱导：用户的行为不是“奖励就有，没奖励就没有”，比如有红包才会转发；
    • 成功行为：指的是指标考察的行为，本身就为用户创造了价值，而不只对公司有价值。

• 虚荣指标：在某些“对外”的场景下，它们也可以用得上。因为虚荣指标往往比较大而泛，容易给人留下印象，所以可以用虚荣指标来谋求建立合作关系、赢得一些关注。

14 | 赚到钱只是结果：做出来和推出去的效率

产品创新的从无到

• 想清楚——广义的产品
• 做出来——广义的技术
• 推出去——广义的运营

提升做出来和推出去的效率

• 做出来的效率，在管理学里专业的说法是“生产制造的可扩展性”
  • 提升做出来效率的常见方法：
    • 降低复制成本，比如标准化、数字化、智能化；
    • 提供基础设施，然后众包 / 外包生产过程。
• 推出去的效率，它的专业说法叫“销售传播的可扩展性”。
  • 提升推出去效率的常见方法：
    • 消除时间、地点等销售传播的限制因素；
    • 产品数字化，减少，甚至消除物流环节；
    • 提供基础设施，然后众包/外包分销过程。