本系列文章介绍了用户体验从业者可以用来促进其组织或产品团队中用户体验成熟度的增长的策略。在第一部分，我介绍了寻找和利用用户体验冠军的重要性，以及展示用户体验的投资回报率/价值。在第二部分中，我着重介绍了知识共享和导师制。在这个系列的第三部分，也是最后一部分，我将专注于用户体验人员和非用户体验人员的教育。
正如我在以前的文章中提到的，Chapman和Plewes的框架描述了组织用户体验成熟度的五个步骤或阶段，当我在提出的策略中提到用户体验成熟度阶段时，我参考了这些步骤。
- 寻找和利用UX冠军（跳到第一部分→）
初始阶段：UX冠军将为组织中的UX发展播下种子并打开大门。 - 展示用户体验的投资回报率/价值(跳到第1部分 →)
初始阶段证明更多的投资是合理的；后期阶段证明持续投资是合理的。 - 知识共享/记录已经完成的用户体验工作(跳到第2部分 →)
在成熟的最初阶段，当用户体验做得很少时，就不太相关/可行。创建一个基础，然后即使个人离开或改变角色，也能保持机构知识。 - 指导（跳到第2部分→）
成熟的中后期阶段。在一个双向的方向上增长个人技能，也让更多的人接触到用户体验，提高更高级的用户体验的知识转移，这应该导致对用户体验的外观和在组织中实施的共同理解。 - 对用户体验人员进行用户体验工具和用户体验专业领域的教育
所有的成熟阶段都需要用户体验人员的持续教育。 - 对非用户体验人员进行用户体验原则和流程方面的教育
所有阶段的成熟度都受益于非UX人员的教育。
用户体验从业人员的教育
教育和继续教育对于提高个人和组织的用户体验成熟度是必不可少的。在Chapman和Plewes的第一和第二阶段，你不太可能找到现有的资源或预算用于以用户体验为重点的教育。幸运的是，有许多低价（低于100美元）或免费的培训选择，如果你没有大量的预算，你和你组织中的其他人可以利用。
你应该提倡对用户体验从业者和那些即将进入用户体验角色的人进行培训，以帮助他们提高技能，并使他们具备教育他人了解用户体验的价值和目的的知识。我们都处于这样的位置：我们发现自己不断地教育他人，以证明用户体验的合理性。在教育和培训方面，我们不能忘记自己的需求，以增长我们的技能。
我想说的是，个人的用户体验培训和组织的用户体验成熟度增长之间的联系并不明显。然而，我相信缺乏培训和教育会抑制一个组织的用户体验成熟度的进一步增长。用户体验从业者需要持续的教育机会/培训来提高他们自己的个人技能组合。
如果培训是大规模进行的，所有的用户体验从业者都在学习新的技能和工具，或者掌握他们目前拥有的技能和工具，这将转化为更大的用户体验成熟度。当这些类型的培训是一致的并给予所有的用户体验人员时，这就成为组织**"做用户体验 "**的方式。
下面是一个例子，我认为用户体验从业者的教育在维持或提高组织的用户体验成熟度方面是如何发挥作用的。假设一个组织处于Chapman和Plewes模型的第三阶段--采用--并希望进入第四阶段--实现。
如果没有经验和培训，你不会让你的团队成长为UX领导角色（第四阶段的要求）。你可以从组织外雇人扮演这些角色，但这将表明这些阶段不会有机地从一个到另一个，需要外部干预，即雇用有预先存在的技能组合的员工。我认为这对于促进从第一阶段到第二阶段的跳跃很有必要，但在这之后，一个组织可以通过许多方式利用现有资源来发展。这使得教育变得至关重要。
如果没有良好的技能，你将无法在编码之前从事有效的用户体验工作。在编码之前发生的发现和设计迭代的过程（第四阶段）看起来与你在已经有了代码的产品上启动用户体验时（第二和第三阶段）有很大不同。员工需要接受研究和设计技术方面的教育，以便有效地参与这些新的用户体验工作机会。
我将在下一节中详细介绍，但是如果你希望在整个组织中传播对用户体验的理解，你也需要你的用户体验从业者为你的非用户体验人员提供教育机会。你的用户体验从业者将需要关于研讨会促进和沟通的培训，以有效地吸引你的组织，并将用户体验带到下一个成熟的水平。
由于用户体验在过去的十年中爆炸式增长，我们有很多培训供应商和形式的选择。许多公司的存在仅仅是为了向企业提供关于用户体验和设计思维实践的培训。虽然我不提倡任何特定的供应商，但我确实提倡关注那些可能属于代表性不足的人群的组织和个人，包括少数民族企业和女性经营的企业。你可以做必要的背景工作，确保你选择的培训供应商支持你的组织所持有的价值观。
在选择培训或教育形式时，你需要考虑格式、成本和时间等关键因素。下表介绍了用户体验从业者扩展知识的一些常见方式，以及我对这些关键因素的看法。
| 类型 | 成本[低<100美元，高>1000美元] | 时间 | 效益 | 考虑因素 | | --- | --- | --- | --- | --- | | 会议 | 从低到高，取决于会议形式、注册费，以及是否涉及旅行费用。 | 实际会议的预算为2至3天。 | 来自不同组织的从业人员汇聚一堂，分享他们的想法。涵盖广泛的主题。通常鼓励社交活动。 | 目前大多数/所有的会议都是虚拟的。未来的会议可能会变得更加混合，同时提供现场和在线流媒体选项。 | | 研讨会 | 外来指导和材料的成本较高。 | 取决于培训的深度--从4小时到多天。 | 研讨会允许团体一起工作，通过专业的研讨会主持人的活动和讨论，获得应用所学概念的经验。 | 一个为期一天的研讨会可能意味着将你的整个团队从他们的工作中抽出一天。许多研讨会可以通过虚拟方式进行，但有些研讨会最好还是亲自参加，这取决于主题、活动和你的从业者对学习的偏好。在投资研讨会之前，要看一下对研讨会和主持人的评价。 | | 在线培训 | 无到中等。 | 短则一小时，长则数天，取决于主题或深度。 | 通常可以现场或按需进行。主题选择广泛，成本通常较低。 | 参加者在较长的培训课程中可能会分心。许多人已经在电脑前花了太多的时间，他们更愿意用其他方法来学习和与他人互动。考虑在线评论和口碑推荐，因为由于提供在线学习的门槛较低，有可能导致培训质量下降。 | | 亲自到场 | 最高--你要支付教学费用和教员到你那里去的费用，或者你的从业人员去参加培训的费用。 | 培训可能持续数小时或数天。如果你要派人参加培训，你需要考虑时间和价值，你可能会把培训带到你的现场，从而节省更多的时间和金钱。 | 许多人欣赏亲身参与的培训。活动更有吸引力，参与者不必在电脑前。 | 出于安全考虑，大多数现场活动已经停止了（截至本文写作时，COVID 19疫苗已经开始分发，但仍未向普通人群广泛提供）。你需要一个能促进适当体验的场地。这些培训往往需要较长的时间，所以参与者需要提前通知，让他们的日程表清晰。 |
我们有许多额外的资源可以用来学习用户体验和磨练我们的技艺。你可以在互联网的每个角落、在线聊天组和聚会组中找到关于用户体验和用户体验相关主题的写作、演讲和分享。我建议你在消费作者和资源时要广泛，以避免成为教条式的一套原则。作为一个相对年轻的领域，我们有许多人已经浮出水面成为专家。然而，我们都在边走边学，分享我们的经验。不管我们想让你相信什么，我说的，或者其他人说的，都不是100%适用于每一个用户体验师的每一种情况。
用户体验从业者的主题和培训的例子
当涉及到你的用户体验从业者寻求进一步教育的主题时，你有各种各样的选择。我推荐以下一些主题，但是，你最了解你的团队，应该根据你希望你的用户体验从业者成长的地方进行定制。
- 用户体验研究
用户体验团队中的每个人都应该有关于进行道德的用户体验研究的基础知识。我们使用研究作为建立体验的基石。我们需要了解这一点，以便将我们的组织推到第四阶段，即用户体验的时机在编码之前。用户体验从业者需要有足够的研究知识来识别机会（在开始的时候）来倡导研究，并引入具有用户体验研究技能的人。
用户体验从业者应该了解并适应常见的研究方法，特别是访谈、观察和可用性测试。我并不是说我们应该止步于此，然而，如果你不是用户体验研究人员，但却是一个用户体验从业者，对这些方法有一个认识，你收集的数据会是什么样子，以及如何使用这些数据为设计提供信息是必须的。
对于处于用户体验成熟度早期阶段的组织，你不太可能将用户体验研究作为一个特定的角色，但是随着你的成长，让用户体验研究人员给其他人（包括从业人员和非用户体验人员）讲课是明智的。
- 促进研讨会
计划和促进研讨会是用户体验从业者工具箱中的一个主要工具。这些可能是设计思维，服务设计蓝图，或根据用户需求、业务需求和你将用来构建解决方案的技术的现实，深入研究功能的优先级。
调解是一种我们可以学习和完善的技能。主持人越好，结果就越好。你会在下一节看到，我主张用你的UX人员来促进你为非UX人员提供的一些教育机会。
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具体工具
你的UX团队会有选择的工具，也许你的组织会要求严格遵守某些工具/供应商。你的设计师需要深入了解设计和原型工具，而你的PM需要深入了解敏捷和问题跟踪软件，你的开发者需要用支持你的产品的前台或后台语言来编码。你可能会发现，对其他团队成员使用的工具有所了解，对所有用户体验人员都是有益的。此外，一个知识通用的生产力工具对每个人都有好处，包括用于的应用程序。- 屏幕共享。
- 演示文稿的制作。
- 定性数据分析。
- 定量数据分析。
- 调查的创建和部署。
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软技能
沟通、领导力、创造力和许多其他属于软技能类别的主题，对于培养用户体验从业者发挥其最大潜力至关重要。对各种软技能的牢固掌握将帮助你的用户体验从业者有效地沟通用户体验的目的和价值，与其他非用户体验人员进行有意义的合作，有效地解决问题，并在你的组织中增长对用户体验的尊重。
你应该推动你的UX从业人员每年至少参加几次与软技能有关的培训，因为有大量的主题和培训类型可供选择。此外，许多软技能可以通过工作中的例子和实施来学习。你可以把重点放在设定软技能目标上，作为你的组织制定的任何导师计划的一部分（也可以查看之前的文章）。
- UX领导力
你应该着眼于将你的UX团队培养成领导者--这超出了管理其他UX工作人员的范围，而是他们如何在整个组织内倡导UX并发展UX？Christopher Murphy提供了一些关于成为用户体验领导者的路径的见解。你可以根据那里提供的建议来确定具体的主题，作为用户体验领导力培训的一部分。
至少，你的用户体验领导力培训应该关注用户体验团队成员如何在多学科环境中代表用户体验，特别是在围绕技术和转型的决策中。我发现这些情况对用户体验来说是最重要的，因为对技术的关注和它所实现的功能会很快分散团队的注意力，使他们无法确保对体验本身的适当关注。
用户体验战略在建立用户体验领导力方面起着关键作用。我们需要了解各个组成部分是如何结合在一起的，为什么，以及这对未来意味着什么。优秀的UX领导能够沟通和驾驭业务需求和UX设计的应用。当你的UX团队获得额外的战略技能，并有能力将UX的价值主张传达给UX团队会议室的墙壁之外时，你将增长他们的领导技能。
我已经介绍了你在探索用户体验团队成员培训方面的许多选择中的几个。你应该推动预算，以书籍和工具的形式提供材料，以及课程，以快速成长并增强员工的能力。你还应该尽可能多地结合你所拥有的任何类型的导师计划，因为你知道，当人们能够在现实生活中应用他们所学的东西时，往往学习效果最好。
让导师鼓励被指导者把他们所学到的东西纳入他们的日常工作中，可以提高提供给UX团队成员的任何培训的有效性。
对组织中的非UX成员的教育
当我们为非UX团队成员提供更多的学习机会时，我们创造了一个更大的UX拥护者库。我们可以通过设计思维研讨会、案例研究和展示来做到这一点，突出用户体验工作和成就，以及用户体验是如何应用于产品和产品创建生命周期的。我主张让你的用户体验从业者至少创造和提供一些这样的培训。这可以让整个组织的广大与会者了解谁在实践用户体验，并在一个有意义的背景下与这些用户体验人员互动。
从提高用户体验成熟度的角度来看，如果你的组织的关键成员没有接受过用户体验相关主题的教育，你就不会在Chapman和Plewes的第二阶段之后取得很大的成功。产品所有者和项目负责人将需要了解用户体验以及用户体验流程的最佳工作方式。如果你想从对已经进行的产品有一个反应性的用户体验反应转变。组织内非UX成员的教育和培训可以打开允许UX成长的大门。
关于UX过程的培训
我发现自己在一些使用敏捷框架的大型数字项目中工作。通常，前期会有培训，向团队成员介绍敏捷的概念，并提供具体方法的基础知识。我们应该考虑围绕用户体验流程为我们的同事提供类似的培训。
你不需要培养用户体验专家，但培训可以集中在人们如何确定与用户体验团队合作的机会，用户体验过程在产品开发的不同阶段是什么样的，用户体验如何与整个产品的其他学科合作（例如，变化管理、产品开发、用户体验同步工作）。
你可以利用与团队一起启动一个新的项目，或者你可以与你的组织的相关成员进行一次性的培训，并要求他们思考未来将用户体验引入的机会。你需要为你的组织提供的任何用户体验培训考虑以下关键领域。
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邀请谁
如果与产品和产品团队合作--POs、Devs、PMs、Director；如果与大型数字转型工作等项目合作，你会希望包括--项目负责人、项目经理以及之前列出的其他人。你应该战略性地考虑每个培训的组成。如果你专注于一个单一的产品，谁是需要接收信息的关键利益相关者。，如果是更普遍的培训，你应该专注于让某些角色参加每个课程，并使其成为多个课程，还是让不同的角色一起工作，看看用户体验如何适用于不同的角色更有传导性？你应该对你的组织的动态有足够的认识，以确定如何安排你邀请的参与者参加任何培训，以最适合你的目标（见下面的结果）。
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活动或主题
你将如何使用户体验具体化？你将需要为你的培训创建一个反映你的目标和结果的课程。你可能希望对UX有一个高层次的概述，说明设计思维过程（图X），以及与你的组织相关的特定产品的每一步是什么样子的，然后对其中的一个步骤进行深入研究，或者对具体的UX角色和任务进行深入研究。你应该包括大量的活动，让参与者更加努力地工作，应用他们所学的知识，使UX能够适用于他们在你的组织中的工作。
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结果
你需要明确说明你的预期结果。你是否试图在某个产品中增加用户体验的存在？如果是这样，你是否将用户体验的应用具体化到这个产品上？你是否邀请了产品团队的关键利益相关者？你是否试图在整个组织内发展用户体验？如果是这样，你需要给用户体验设定框架，使其与多个角色和产品明确相关，或者你可以考虑单独的培训课程。 你是否希望从参加培训的人中培养出用户体验的倡导者？如果是的话，你是如何让他们成为这样的人的？
为用户体验提供信息的研讨会
我们经常邀请利益相关者参加有助于告知用户体验的研讨会。你可以利用这些会议，通过你对项目、产品和组织领导的影响，进一步提高组织的成熟度。你应该对邀请谁参加这些会议有策略。你可以考虑邀请领导层观察另一个产品的会议，以展示这些过程在现实生活中是如何进行的。
如果你试图让你的组织在编码之前实施用户体验，你将需要展示举办这些类型的研讨会的价值。研讨会是促进对用户体验的理解和成长的有力工具。与其说是教育参与者，不如说是让他们对用户体验过程做出贡献。你的用户体验工作者应该促进这些会议。
一些相关的用户体验研讨会的例子包括。
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发现会议
这些研讨会对于让每个人站在同一起跑线上是非常宝贵的。你应该邀请整个产品团队参加这些会议。发现的目的是学习了解用户的需求，产品或项目的现状，定义目标，识别潜在的痛点和用户旅程。你有机会介绍/回顾任何用户研究，或者如果研究还没有开始，这些会议将为你的研究计划提供信息。你可能会邀请其他利益相关者参加这些会议，包括最终用户，至少在会议的一部分。研讨会的活动可以包括想法的产生活动，建立共识的活动，以及对产生的想法或痛点的亲和图。
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服务设计蓝图会议
服务设计蓝图是一种越来越流行的方式，可以把组织中的不同成员聚集在一起，仔细研究如何把服务交付给这些服务的消费者。深入研究服务设计超出了本文的范围，然而，人们普遍认为用户体验和服务设计之间的重叠是可以忽略不计的。Dotted Line提供了一个关于促进服务蓝图研讨会的良好指南。 -
构想会议
构想是想法的产生--对于UX过程以及任何与设计思维相一致的过程都是至关重要的。如果我们声称要为具有挑战性的问题寻找独特的解决方案，我们需要大量不同的想法。我发现这些研讨会很愉快，而且可以在短短的几个小时内进行，对于你要和一群忙碌的人一起找时间时很有价值。同样，你应该邀请直接参与产品或服务的参与者，以及在更广泛的组织中具有影响力的利益相关者。你可能会有用户体验研究来帮助提供会议的信息，所以不要求参与者对产品有深入的了解。事实上，来自外部视角的想法可能有助于刷新通常参与者的思维方式。UX Collective提供了一些我在运行成功的构思会议时使用的构思活动。
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功能优先排序会议
你已经收集了用户数据、业务需求，以及实现产品功能的技术努力。现在你可以开始优先考虑设计和开发什么，以及什么时候。你有机会与各种学科合作来完成这种类型的研讨会，包括产品团队的所有成员、业务部门的相关成员、技术专家，也许还有领导层。，我想提醒的是，由于高级领导层的角色所带来的感知（和实际）权力，涉及到的人可能会支配优先权。你要事先和在研讨会期间管理好这个问题。UX for the Masses分享了将功能优先级确定的任务游戏化的有趣方法。
我提供了一个关于研讨会主题的建议清单，但是，这并不是一个广泛的清单。我认为，为了达到或反映第二阶段以上的用户体验成熟度的某些水平，你需要有许多这样的会议，而且这些研讨会作为社交和发展用户体验的方式，超出了你促进研讨会的个别用户体验师。
案例研究。为一家国际金融机构的非用户体验人员举办的用户体验研究和设计思考研讨会
我已经有很多成功的培训课程来帮助促进用户体验的发展。我也从我的错误中学到了很多。让我们通过一个案例来深入了解一下，它将突出我在提供用户体验研究培训和设计思维研讨会中所获得的一些经验，这家国际金融机构拥有超过7万名员工和许多内部和客户使用的数字产品。
用户体验研究
我喜欢把用户体验研究作为一个入门课题，因为它能促进与用户的共鸣，有许多人熟悉的方法，而且不需要学习新的工具，如Sketch或Adobe产品，就能使培训在没有经验的人中取得成功。
客户的用户体验成熟度很低--最多是Chapman和Plewes的第二阶段。一位新的主管根据他们在前雇主处与我们的用户体验团队合作的经验，把我们找来。我们被要求帮助传播用户体验，并为产品团队提供用户体验如何在他们的产品设计中发挥作用的具体例子。我们决定举办两个独立的为期两天（2个工作坊，每个16小时）的工作坊，每个工作坊有10到12人参加。
参与者。
我们与一位用户体验冠军紧密合作，他正试图在整个组织内发展用户体验。我们的冠军与内部使用的产品有联系，并且正在向新技术进行大规模的转型，我们认为这对于关注这些产品的用户体验来说是成熟的。我们的冠军确定了每个产品团队的关键成员，邀请他们进一步接触用户体验研究，以及他们如何将用户体验研究应用于他们的产品。参与者最终是由以下人员组成。
- 产品所有者。
- 项目经理。
- 首席开发人员。
**注意：**这些产品中没有设计的角色--开发人员负责设计，这是我们试图解决的一个额外的挑战。
主题。
我们有足够的时间来进行研讨。我们的主题反映了我们想从研讨会中得到的东西（见下面的结果）：为什么我们要做研究，什么时候，什么类型，你能从中得到什么，如何让你的团队参与用户体验研究--告诉人们时机以及为什么在编码之前它是重要的/有价值的。让冠军招募我们的参与者的一个好处是，我们知道他们代表什么产品，并且能够将相关的例子和场景纳入我们的主题和活动中。
我们的议程中更具体的部分（但不是全部）是这样的，其中交织着大量的休息和非讲座式的游戏和活动。
- 设计思维概述和研究在创造共鸣中的作用。
- 用户体验研究方法--生成性和评估性方法，简要介绍每个类别中的一些常见方法。
- 这些方法如何为设计提供信息。
- 深入探讨访谈的方法--包括很多具体的例子，说明在会议中代表的各种产品上的用户访谈可能是什么样子。
- 实践活动--使用设定的脚本互相采访，重点是工作中数字生产力工具的使用。
- 简短的访谈数据分析活动。
- 访谈数据如何影响用户体验设计。
- 深入研究可用性测试。
- 使用可公开访问的和预先确定的网站互相进行可用性测试。
- 简要的可用性测试数据分析活动。
- 可用性测试数据如何塑造用户体验设计。
- 参与者思考。
- 为你的产品写一个现实的研究计划。
预期的结果。
虽然没有向参与者明确说明，但关键的结果是为用户体验研究开辟机会，使其在参与者所代表的一些（任何）产品中获得牵引力。我们的议程反映了使研究对参与者真实和可及的需要。我们的倡导者希望让参与者关心并掌握他们产品的用户体验，在理论上，用户体验研究对一些产品的初始准入门槛最低。
我们确定的其他结果是让参与者了解各种类型的用户体验研究方法和它们可能被使用的时间，研究如何影响设计，以及了解在他们的产品中可能存在的用户体验研究机会。
真实的结果
我们并不完美，但我们确实完成了这些研讨会的预期结果。我认为有必要强调的是，我们提供了一份研讨会后的评估，作为演讲者以及研讨会的结构和主题都得到了很高的评价。我在现实生活中很幽默，很有个性，即使在我的文章中没有表现出来。
我们被邀请参加一些与研讨会中所代表的产品有关的会议。在我们为主要客户（我们的Champion）所做的预算框架内，这些会议中有许多并不相关，或者没有带着现实的期望。我认为这些讨论还是有价值的，因为在这些对话中，用户体验被介绍给了更广泛的团队，而对一个产品如何最好地融入用户体验的现实评估需要包括所需的资源。
我们完成了对研讨会参与者的两个产品的研究项目。其中一个项目是采访终端用户，以确定潜在的功能，并将其添加到即将发布的版本中--终端用户的声音第一次被纳入到创建的积压项目中。另一个项目是可用性测试和确定改善现有产品体验的领域。这两个机会都直接归功于工作坊，反映了我们在工作坊中深入研究的方法。
设计思考/创意工作坊
我们为同一个客户举办了一组单独的研讨会，重点是向参与者介绍设计思维的框架，并提供构思活动的实践案例。我们分别举办了两个三小时的研讨会。我们举办这些研讨会的目的是为了接触更多的决策者，希望能够影响整个组织的用户体验方向。
设计思维有助于为我们做用户体验设定一个框架，而构思活动则有助于巩固利益相关者能够为用户体验过程作出贡献的一些重要方式。我们可以通过这种类型的研讨会展示我们的工作方式。
参与者
我们再次依靠我们的内部冠军来帮助确定邀请的参与者。我们邀请了一些与用户体验研究会议相同的产品所有者，但也扩大到一些监督各条产品线（如内部人力资源工具、开户/入职产品）预算的高层管理人员。
我们想让那些通常不参与用户体验过程的人参与进来，希望他们能学到一些用户体验的价值，并喜欢为会议作出贡献。我们还希望展示参与者如何引入用户体验从业者，与来自产品的参与者一起开展类似的专注于特定产品的研讨会，作为用户体验发展的一部分。
主题
我们根据斯坦福大学_的_设计思维过程建立了研讨会的模型。你可以在d学校的网站上找到更多关于这个的信息和一些你可以加入的活动。我们的研讨会议程是这样的。
- _设计思维_的概述--通过过程中的每一步，并举例说明。
- 设计思维如何适用于研讨会参与者所代表的产品。
- 小组活动（3-4人一组）：确定产品或组织共同面临的挑战，并使用工作坊常用的构思方法来构思解决方案。
- 全组成员再次聚在一起，分享挑战和解决方案。
- 最后，讨论参与者如何将设计思维和构思应用于他们的产品或业务部门的挑战。
成果
我们对这组研讨会的期望结果是继续提高组织领导层对用户体验的认识，提供设计思维和用户体验过程的具体例子，以及这些如何应用于参与者所代表的产品，并激发小组将更多的用户体验重点纳入其产品的可能性。我们也希望参与者能够与我们合作，为在他们的产品和团队中实施用户体验流程制定策略，并在组织内促进用户体验的发展。
真正的结果
我们在这次研讨会上取得的成果较少。我们没有被邀请在任何产品上进行类似的研讨会。然而，我们吸取了教训，并将其纳入到未来的研讨会中，取得了更大的成功。
我们学到的最大教训是，我们的参与者在他们所代表的产品或业务部门方面过于广泛。这给参与者在小组活动中就焦点话题达成共识造成了困难。参与者有他们自己的产品或问题，其中一些问题对其他参与者来说很难理解，或者觉得比他们自己的问题更值得优先考虑。
有些小组花了很多时间来确定围绕哪个产品或问题进行构思。一些参与者认为他们的同事没有倾听他们的关切。事后看来，在未来的研讨会上，我们的解决方案是为这些更广泛的重点小组提出问题，让他们来进行构思。我们已经为我们的用户体验研究研讨会做了这样的工作，为参与者确定了一些共同的麻烦领域，让他们在活动中关注，但我们认为让这些设计思维研讨会的参与者对内部问题的解决方案进行构思是不正确的，这将产生认同感，使设计思维过程更有意义。
长期的结果 - 用户体验成熟度的增长
作为顾问，我们在教育和展示用户体验如何在客户的一些关键产品中发挥作用方面发挥了关键作用。客户确实成功地将用户体验发展为内部产品。我不能说我们的努力是用户体验发展的唯一原因，然而，我可以说，研讨会和第一条中涉及的两个策略是在该组织中推进用户体验的有力工具。
我们在五年前与这个客户合作，并在最初的时候就与他们进行了额外的合作。他们已经从我所说的第一阶段或第二阶段的成熟度发展到了组织内大多数产品的第四阶段的坚实地位。
系列结论
作为用户体验从业者，在那些不理解我们的工作，不理解我们如何做，或者可能不重视我们的工作的组织中工作是令人沮丧的。我们能够对我们工作的组织的用户体验成熟度产生积极的影响，即使作为从业者。我已经介绍了六种具体的方法，你和你的用户体验同事可以通过这个三部分的系列来帮助推动你的组织在用户体验成熟度方面的增长。
第一部分着重于寻找用户体验倡导者和_展示用户体验的投资回报率/价值_。你可以在任何成熟度阶段使用这些策略来发展用户体验，但特别适用于低成熟度组织。这些策略不需要大量的资源投资。用户体验成熟度较低的组织通常处于较低的水平，因为没有一个具有战略计划的用户体验冠军，也没有意识到用户体验的价值，因为他们在这方面做得不够久，或者根本没有。在一个用户体验成熟度低的组织中，你可能会很快发现使用这些策略的牵引力。
第二部分的重点是知识共享和记录用户体验工作以及指导用户体验人员。这些策略更有可能在用户体验成熟度中等的组织（Chapman和Plewes阶段3或4）成功使用。如果知识共享和记录已经完成的工作不到位，一个组织将不会继续成功地在第三阶段以上的成熟度增长。同样地，指导可以使组织保持和发展用户体验文化，利用组织中一直在实践用户体验的人的资源，作为那些开始用户体验旅程的人的榜样。
这第三篇文章着重于用户体验和非用户体验人员的教育。这些策略可以在任何成熟度阶段实施，但在第三阶段及以后会变得更加强大。你的组织将需要培训用户体验人员，以提高他们自己的用户体验成熟度，如果这种教育是在一个孤岛上进行的，只有用户体验人员接触到组织中成功的、更成熟的用户体验所需的技术，那么组织的用户体验成熟度就不会提高。
你可以根据你的组织的具体情况，单独或组合使用本系列所涉及的策略。你也可能找到其他对你的组织更有效的战术。我相信我们应该积极地分享哪些是有效的，哪些是无效的，以此来为在大型组织中推进用户体验打下知识基础。你可以在博客上、会议上、网络研讨会上，或者就在本文的评论区，记录你为发展用户体验所做的尝试，并与我们其他人分享。
