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第五项修炼

《第五项修炼》作者、管理学大师彼得·圣吉是《系统之美》作者的弟子，因此这两本书是有一部分的连带关系的。系统之美是站在普遍意义上针对系统做了拆解，介绍。而第五项修炼关注的则是系统之下，个人，企业，管理者三者之间在系统内复杂性解决方案。在这个基础上，彼得·圣吉提出了一个关键性概念："学习型组织"。作者认为只有学习型组织可以拥有长期竞争的能力，比竞争对有更好更快的主动学习能力与自主进化的能力。

1. 企业面临问题

随着社会不断发展，东西越来越复杂，一个人进行全量的制造已经不可能了，为了提高生产效率，自然会产生社会分工，社会分工的流水线式生产极大的提高生产效率。我们的cup也一样，提供了流水线式执行方式，极大地提高cpu的运算速度。人体也是一样，从最初的单细胞动物变成人这么复杂的生物，你会发现我们的人体分化出来非常多的器官，不同的器官共同协作，共同完成人类的生理活动。

那么在企业中，"拆解目标"这种做法就会被广泛的实施。从小，我们就被教导要把问题进行分解,这显然能让复杂的问题变得容易处理,但是无形中,我们却付出了巨大的代价。什么代价呢？就是失去了与整体的连属感,也不了解自身行动所带来的一连串后果。当我们想一窥全貌时,就得努力重整心中那些零散的片段,试着拼凑出一个整体，但这就像重新粘好一面破镜子一样,我们努力想要看清镜中的真相，但最后发现总也看不清。经过一阵子努力,干脆就放弃了。

而《第五项修炼》的作者很早就发现了这个问题，书里所提出的构想与工具,就是要打破这个世界是由个别、不相关的力量所创造的幻觉。只有打破了这个老模式，才能让自己所在的组织，从一个貌合神离的僵硬团体，进化成一个活的、健康的智慧体。

书内提到了一般的应用流行的管理体系的企业会遇到如下几个问题：

只看 KPI，特别依赖测量考评，排斥无形指标，特别关注短期业绩考核质量
特别强调服从，认为管理就是控制。管理者经常用简单的协议纪律，来压制各种潜在的冲突，把多样性视为问题，而结果，就是组织变得同质化；
讲究对错。什么意思呢？就是管理者重视解决具体的技术问题，这种问题往往非对即错。而对于模糊的系统问题，往往就视而不见，或者说，确实是看不见；
组织中的个体过度竞争，互不信任。在管理者看来，没有竞争就不会有突破和创新；
整体的缺失，整个组织都被肢解分离。这个问题，也可以理解为是上面4个问题共同导致的。

它让一切都变得平庸了。集体智慧和活力的缺失，人们不得不越来越辛苦地工作。会出现很多组织以及组织中的个人，都在用行为上的努力，来掩饰思维上的懒惰的情况。

2. 五项修炼

经典的管理体系塑造的思维困境有没有可能打破呢？

当然有。为了应对这种情况，让一个僵硬的组织活起来，成为一个能够自主学习的“人工智能”是一个解决方案。因而彼得•圣吉提出“五项修炼”。他认为，要打破旧的管理模式带给人们的思维局限，就得要做五项修炼。接下来我们详细讨论一把

2.1 自我超越

这项修炼是从个人角度来说的。如果你所在的组织要想特别有学习力，首先团队每个人都要有学习力吧。而要让个人具备学习力的第一步是什么呢？就是你得有好好学习的动力，对吧？自我超越，就是说你要有不断超越自己能力的愿望，有热情和动力去学习。比如，你对自己在专业领域的现有技术不满足，你对自己的管理能力不满足等等，有了这些不满足的动力，你才能投入精力不断精进。如果你去问很多人什么是他们想要的，他们可能会说想要少加点班。你会发现他们只是提出自己不想要的东西，而从来没有去追求一个真正自己想要的东西。因此，从安于现状到自我超越的转变，就是我们要修炼的第一项能力。

2.2 心智模式

心智模式这个词，我们日常生活中用得比较少，它其实说的是每个人看这个世界有一些固定的想法、观点以及思考问题的方式，在不同人的大脑里面对这个世界的认知和解释其实是不一样的，而你的所有行动、做法都是在你的心智模式的影响下产生的。

我们评价一个人很笨，什么是笨呢？就是每次采取一样的行动，却期待不一样的结果，这就是笨。而人之所以每次会有一样的行为，背后的原因就是你的心智模式是没有变化的。所以，如果你想要大幅地改进自己的行为，提升自己的能力，真正要改变的是你的心智模式，让自己理解和认识这个世界的方式更合理，这才是关键。如果你能做到既有愿望好好学习，又能不断地反省自己的心智模式，那么你的个人学习能力就初步具备了

2.3 共同愿景

共同愿景其实是从团队的层面去讲如何建立学习的热情，就是所有人都得心往一处想，团队每个人都拥有一个共同的目标，这样团队学习起来才有干劲。所谓“人在一起是团伙，心在一起才是团队”，否则东打一枪西打一枪，这个团队一定是内耗非常严重的。所以团队组织要学习，第一步是让大家达成共识，有共同目标。只有把这个共同愿景变成每一个人都认可的和发自内心愿意支持的事情，才能真正激发大家的动力。要做到这个当然不容易，你需要和团队的各个成员深入沟通，可是如果你不花这样的精力和心思，那这个团队在长期的工作中，学习热情就无法持续。因此，建立共同愿景就是学习型组织的第三项修炼。

2.4 团队学习

有了大家共同认可的共同愿景之后，还需要大家有能力实现这个愿景。我们遇到的大多数情况是，团队中每个人智商可能都超过了120，可是加在一块儿整个团队的智商还不到60分。而第四项修炼其实就是为了解决这个问题的，团队学习其实就是让团队的每个人都能够亮出自己的心智模式，彼此能够互相交流、互相启发，从而让这个团队快速地学习和进步。

前面这四项修炼听起来挺复杂的，做起来也挺需要耐心和花时间的，否则就不叫修炼了，但这些修炼背后的逻辑其实特别清晰简单。这四项修炼其实就是在解决两件事情：第一，明确愿景，激发热情，只不过对个人而言是自我超越的修炼，对团队而言是共同愿景的修炼；第二，训练反思学习能力，对个人而言，要从自己的心智模式这一深度反思，才能真正快速进步；对团队而言，要每个人亮出自己的心智模式，互相启发，彼此磨合，共同进步。

这四个修炼，就构成了个人和团队共同学习进步的方法。这四项修炼已经很完整了，如果团队都能够做到的话，大家进步一定很大。

但是偏偏书的名字是《第五项修炼》，而第五项修炼，也就是系统思考，决定了前四项修炼能实现最终效果的高度。所以这也是为什么这本书，虽然讲了五项修炼，但是把书名却定为“第五项修炼”了。

3. 如何进行第五项修炼

我们从上面的分析已经知道，第五项修炼是前四项修炼的基础。那怎么样才能掌握和应用系统思考这个能力呢？其实培养认知习惯是需要很长时间的。而培养系统思考这样的一个认知系统，也要做好长时间训练的准备。不过呢，我们知道套路了之后，事情会变得简单一些。

简单的来说就是找关系。就是我们之前在聊系统组成时候的，成分之间的关系。而《系统之美》给我们带来的思想上的收获就是，关系归根到底只有三种关系：正反馈、负反馈和延迟。

无论是正反馈、负反馈还是延迟，都只是系统运行模式的基础模块，是我们为事物之间找关系的基本方法。掌握了这个方法，我们就能够对问题进行简单的分析。但是想要解决问题，还需要找到合适的切入点。如果找到了这个点，即使采取微小的行动，有时也会带来持续的改善。就像汽车的方向盘，用力不多却能让车转向，这就是杠杆的力量。杠杆发挥作用的点，被称为杠杆效益作用点。

那么问题就切换成了怎么要找到杠杆效益作用点，这里的关键在于学会观察事件背后的“系统基本模式”。系统基本模式是复杂问题背后的简洁定律。识别出更多的基本模式，就可以看清楚更多应对困难和挑战的杠杆效益作用点。

这里又出现了一个非常关键性的点——“模式”，换句话说，看待事物的“模型”。这也是之后我们要详细讨论的“多模型思考“的核心。

举一个在《第五项修炼》中出现的最常见也是最重要的模式：转移负担模式

转移负担模式是指，从根本上解决问题的难度较大时，就采取一些其他短期快速见效的方法。虽然这些方法看上去非常高效，但只是减轻了表面的症状，并没有改变深层次的问题，甚至可能使得深层问题越来越严重。

转移负担的模式在生活中也非常常见。在面对压力时，有人会考虑借酒浇愁，表面上看起来好像减轻了压力，但事实上却是借酒浇愁愁更愁，对问题的解决没有丝毫帮助。这样看来，转移负担模式就有点鸵鸟心态的感觉。在企业管理中，很多管理者也普遍存在转移负担的现象。比如管理者把某项工作分配给员工去做，而员工做起来有些困难，他们就会亲自介入处理问题，以至于员工没有机会获得做好工作必备的经验和技能。那些经常被管理者代劳的员工，自信心和判断力会大幅下降，同时对上司产生严重的依赖感，越来越无法胜任自己的工作。而要有效应对转移负担模式，就必须把强化根本解决方法和弱化症状缓解措施结合起来。对企业管理者来说，应该把自己变成教练和指导，而不是解决问题的人，这样才能帮助员工提升职业技能。总之，要想掌握系统思考的能力，就要学会发现系统中各种事物之间的关系，然后通过套用系统基本模式，找出杠杆效益作用点，找出问题的本质和解决的关键，从而做出正确的决策。

4. 总结

经典的管理方式是对人的一种摧残，磨灭人与生俱来的学习的本能与热情，长此以往，组织中的个体就会变得平庸，并且养成各种不良的工作习惯。

因此彼得·圣吉针对公司这样的复杂系统提出的理念——学习型组织。于此同时也给出了五项修炼作为解决方法：分别为自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考。系统性思考是前四项的基础，决定了前四项修炼的最终效果的高度。

而掌握和应用系统思考的能力就是利用正反馈负反馈和反馈延时找到各种事物之间的联系，然后通过套用系统基本模式，找出杠杆效益作用点，找出问题的本质和解决的关键，从而做出正确的决策。