OKR工作法

本文根据克里斯蒂娜·沃特克的《OKR工作法》总结得出，团队目前正在实践这套方法，为了保证大家对OKR工作法有一致的认知并且时刻校正自己，防止自上而下盲目的执行，总结一些要点。

目标设定

1. 鼓舞人心
2. 要有时限，推荐一个季度
3. 要配置专门团队（专人）
4. 为关键结果设置信心指数，为了确保结果具有挑战性，最好是（5/10），这表示有50%的信心可以达成指标，这里需要了解团队真实的实力，不要隐藏实力，并且不断调整当前处于什么信心状态

目标与使命的区别：使命只要有价值主张就行，与目标的区别是时间跨度长很多。

会议和周报

OKR制定的7个步骤

1. 所有员工提交下个季度公司需要实现的目标

2. 管理层讨论得出OKR，并设置关键结果

   这里最好用5分钟来确认最终的OKR:

   1）这是令人鼓舞的目标吗？

   2）设置的关键结果有意义吗？

   3）它们很难实现吗？

   4）团队能和OKR一起顺利度过这个季度吗？

3. 根据整个公司的OKR拆解得出部门的OKR

4. CEO确认部门OKR

5. 自上而下制定子部门OKR

6. 个人OKR（可选），这是一次1对1沟通交流的好机会

7. 全体会议，列举部分总目标拆解的过程，全员对齐目标

日常会议讨论点

1. 这个优先级可以确保OKR完成吗？

2. 团队能力可以完成OKR吗？需要帮助吗？

3. 我们准备好发力了吗？其他协作部门知道我们要做什么了吗？

4. 如果我们已经精疲力尽了，我们的产品是否存在隐患？

四象限展示方式：

周报

1. 团队OKR开头
2. 上周优先事项 + 完成情况
3. 下周优先事项，3个足矣
4. 暴露风险
5. 备注（注意尺度，不要成为一个写小说的地方）

OKR常见的坑

1. 设置了太多目标
2. 周期过短，只有1周或者1个月
3. 用绩效驱动目标完成
4. 没有信心指数，这里需要真实的情况，不要隐藏实力，最好5 / 10
5. 没有定期关注OKR的执行过程
6. 把周一的会当成了汇报，而不是谈话
7. 周五过于严肃，没有让团队有自豪感和积极面对此事

案例

设计、研发、财务和客户服务等部门的OKR，要考虑你的团队如何对公司做出贡献。下面列举两类案例：研发部门OKR、MVP（最小可行产品）的OKR。

研发案例

目标：帮助我们的销售团队实现他们的目标。

研发经理初版

关键结果1：

在第二季度中为5个主要潜在的客户提供销售支持。

关键结果2：

在第二季度末为销售团队进行新的培训。

优化建议：

1. 解决歧义：什么是潜在客户，怎么定义？
2. 确认历史数据：最近一年内对销售有帮助的例子，或者其他可以参考的指标。
3. 结果导向而不是仅仅完成任务：比如为5个客户提供支持，如果支持的结果都很差，算不算完成。

研发经理修订版

关键结果：

确保出于技术原因丢失的主要潜在客户（年收入在10万美元以上）不超过3个。

优化建议：

不要消极，要确保关键结果是积极的。

OKR教练版

以“技术合格率”基线为标准。例如，如果我们在会议上确认了10个年收入100万美元以上的潜在客户，其中8个的推进没有技术异议，因此技术合格率是80%。

MVP的OKR

我们尝试减少新功能的复杂度，直到有一个我们认为值得发布的MVP。

首先问两个问题：

1. 通过这个功能我们试图达成什么目的？
2. 我们怎样衡量项目的成功与失败？

MVP举例
假设：
关键结果：
方法：
故事： 从用户的角度对系统的某个功能模块所作的简短描述

目标换成“假设”，这是为了鼓励在开发产品时有更多的研发方法。不要说“这个可以实现”，而要说“我们认为它可以实现”。然后我们的假设就可以被证实或者被证伪，让我们有一种科学家的感觉。

丹麦物理学家玻尔曾这样表示:物理学不告诉我们世界是什么,而是告诉我们关于世界我们能够谈论什么.

讨论出这个OKR，可以给产品的前期调研工作提供更明确的依据，对后期产品设计与研发工作也都很有价值。

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