背景
随着去年阿里去中台事情的刷屏，一时间，坊间对中台的质疑声四起，好多人都在盛传“中台”已凉。一开始就对中台概念存疑的人，现在有点幸灾乐祸，“我早就说么...”; 甚至还有人发出“这世界变化太快，让我静静”的哀叹。那真实情况真的就是这样么？
面对这种情况，我们有必要回到事情的最开始，去看什么是中台以及为什么我们要建设中台。
三点认知
第一，中台不是阿里的中台，也不是 Supercell 的中台。
中台这个词是阿里造的没错，但其本质和形态早就存在， 国内银行在 2005 年左右就开始的产品工厂的建设，包含了费用组件，利率组件，透支组件等等这些开箱即用的组件，以方便快速地拼装支持对前台需求的快速响应，这就是早期的中台概念。 后来我们做渠道整合，同样也是对类似能力的一次整理和提炼，以达到多渠道协同作战的目的。 金融业尤其是银行业也意识到竖井式的开发造成了很大的资源浪费，在协同方面产生了严重的割裂。 所以要说本质上的中台，银行是走在阿里前面的，只是囿于部门制的掣肘，执行落地的效果不是那么明显。 局部性的中台早就存在。
第二，中台不仅仅是解决重复造轮子的问题，而恰恰是可以解决快速创新的问题。
中台的确不能解决从 0 到 1 的问题，因为一开始它就没有这个使命，一件事情从来不能解决所有问题。 业界很多人对中台进行了误读并把架构理解归纳成“薄前台，厚中台和稳后台”，这是多么大的误解！前台是听得见炮火的地方，因此要负责从 0 到 1 的创新，所以当然不是薄前台， 而应该更加强调前台的灵动性吧。有一次我和一位银行业的朋友聊到中台，他做过科技部门的负责人后来做了网金部老总，他深有感触，怎么能把前台做薄？在做生态的时候，面对的商户和对接的其他第三方差异化这么大，前台怎么能薄得了？ 是的，前台和中台是不能以薄厚来区分的。随着前台创新的逐步累积，有些能力是需要被重复使用的，这时候应该将能力进行提炼，放进中台，所以中台是慢慢长出来的，而不是空穴来风地造出来的。 中台能力是个逐步演化的过程，承接前台逐渐成熟的共性能力，解决从 1 到 100 的创新过程。 因此中台当然不是反创新的，只是赋能的创新阶段不同。 中台适合的打仗，是全面开花式的打仗，而不是单刀赴会的打仗。 中台适合的打仗是前台的阿米巴单元迅速出击而中台为其迅速装上弹药的打仗。
第三，把中台和垄断挂钩，中台表示冤枉。
一方面我们可能对中台期望过高，让它背负了原不应该有的责任，再次重申，中台可以解决后期快速创新的问题，但不解决从无到有的问题。另一方面正本清源，中台为创新而来，而不是为了强管控和垄断而生，中台讲话，请把这顶不属于我的帽子摘掉！从中台神器到中台无用，这一切极左极右的思想都是要被反对的。
总结
中台不仅仅是阿里的中台，究其本质和形态其实很早就存在，例如银行系统中的费率组件、利率组件等等这些开箱即用的组件，所有这种能够快速支持前台需求的通用组件，就是最初的中台概念。
阿里拆中台，并不是因为中台不行了，而是场景的不同，它需要的是颠覆式的创新。而中台在提升组织效率、进行组合式创新等方面还是非常优秀的，这对于许多面临这方面问题的企业来说，中台依然适用。
对于有中台概念的架构来说，其实想想，用“灵前台，强中台，稳后台”来描述更为合适吧。
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作者：架构精进之路，十年研发风雨路，大厂架构师，CSDN 博客专家，专注架构技术沉淀学习及分享，职业与认知升级，坚持分享接地气儿的干货文章，期待与你一起成长
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