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之前有一个朋友，打算换工作，跟他聊天，谈到他职业的规划。
这个朋友原先在大厂工作，一直走的是技术路线。在他上面，有他的 leader，还有 leader 的 leader。
他看到他的 leader 整天在处理一些非技术的和业务相关的事情，反而在技术上的投入很少，觉得业务不确定性太大，不是他想要的未来。
作为技术人，很多时候会比较直接。就像计算机最终运行的二进制文件一样，要么 0，要么 1。在工作中也是非对即错。而我这个朋友，就属于这种性格，觉得做技术挺好，没必要一定要往上走到管理层，做那些不确定的和业务相关的事情。觉得业务的事情，很多都是拍脑袋的。
于是他换了一家公司，一方面想体验下纯粹做技术的感受，另外一方面也希望能不能找到那个一定要跨入管理层的答案。
在那家公司，业务不算发展很快，但也稳定在增长。过得也挺滋润。技术这块也有很大的自由度可以去做，但是总感觉少了点什么。或者觉得自己成长不够快。
后来我找他聊，他说找到那个答案了。以后除了技术，更多的重心会放在业务上。
我问他为什么，他说，技术最终需要为业务个场景服务，这个想象空间更大，服务的人更多。 我说，也是因为之前在大厂，你才能专心只做技术，不需要关注业务。
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相对技术而言，业务的发展空间会更大。
国内的大部分公司，整体上都是以业务为主导的。攻城掠地，大部分是业务需要，不是技术驱动。
除了个别财大气粗，有足够的金钱可以去各方尝试外，大部分情况下，技术都是给业务服务的。公司投钱给技术的目的很明确，就是为了在业务上有所突破。无论是做某一方面的技术专家，还是做架构师，从落地的角度来说，都需要对业务有足够的了解。
你做技术专家，潜心研究技术，但是如果不对业务了解，不对市场足够敏锐，很可能在研究的方向上就出偏差。
这种偏差，大部分情况是因为太过于注重技术高度，脱离了实际业务场景。
夏普是一家非常注重技术投入的公司，有着很强的技术文化。
我们知道目前的液晶面板之所以能够显示五颜六色的颜色，其实都是有最基本的红、绿、蓝这三原色同步不同的比例显示出来的。
本来我们过去看这三原色合成的彩色，就够了。但是夏普为了体现技术上的先进性，在三原色的基础上，又增加了一种黄色，使得色彩数从十亿色，增加到一万亿色。
技术上牛逼了，但是这个色彩数已经大大超出了人类视觉可以分辨的程度。在屏幕上显示的画面，人眼很难分辨是三原色显示的还是四原色，而四原色的显示器，在成本上又大大高于三原色。
但这个夏普公司，由于想要做出让世人模仿的产品，那定位要高啊，他们就研发“四原色”。在红、绿、蓝之外，增加黄色，通过这个四原色，据说可以使色彩数从十亿色，增加到一万亿色。这够牛的吧。但是，这个色彩数已经大大超出了人类视觉可以分辨的程度。
成本高，用户肉眼上又看不出明天的差异，自然销量就很差。
再说说华为的拍照手机。我们都知道华为的手机拍照效果很好，那是有一群华为的工程师在不断地提升拍照的效果。特别是拍摄夜景的时候，可以媲美人眼看到的效果。
有一次一个工程师在研究一个课题，怎么样拍出更丰富的色彩。任正非就问这个工程师，比人眼看到的还要好，那用别家的手机拍和自家的手机拍，人眼能分辨出来吗？工程师说人眼分辨不出来。
任正非说，我们做的就是让人眼可见我们手机的拍照质量高，如果人眼分辨不出来，那么这个技术就不是用来给大众拍照的。
回到实际的工作中。前几年中台的概念比较火，毕竟通过中台给各条产品线赋能的能力是相当诱人的。我们也做了中台。但是从结果来看，不理想。
当时做中台的方式，有点闭门造车。先拿一个成熟的产品线，抽离出可以中台化的能力，然后赋能给其他产品线。
这里的问题是，当从一个成熟产品线抽离的时候，往往这个中台是带着这个产品深深烙印的，或者说携带着这个产品的特定业务。用这个中台去服务其他产品，一方面需要剥离原来产品的业务逻辑，另外一方面又需要抽象新产品的业务逻辑，变成通用的中台能力。
这个过程是比较痛苦的。当然，像阿里当面做中台的时候，也经历过阵痛期。但他们耗得起。而中小型公司，本来快速的迭代就是它最大的优势，做中台反而限制了这块能力。
归根结底，其实做中台的技术，首先需要的是了解各地产品的具体业务是怎么样的，有哪些场景。在这个基础上，才能够确定中台能力的颗粒度和边界在哪里。
很多的问题，不是技术问题，关键是能否解决场景中遇到的问题。所谓的金点子，它的「金」就体现在这个点子恰当好处的满足了某个场景或者业务。
